Prije svega se trebamo potruditi da razumijemo ljudsku prirodu, zatim da pokušamo da imamo razumne reakcije i treće je da učimo u hodu.
Poenta kompletne priče je što bolja sposobnost da se nosi s malim i velikim krizama. Sjećam se da sam prije nekoliko godina vidio Toyotinu prezentaciju o upravljanju rizikom prekida poslovanja za dobavljače automobila. Bilo je naglašeno da je jedini način da se kupcima ne isporučuju loši dijelovi i da isporuka mora biti 100% u pripravnosti za svaku situaciju koja može dovesti do ometanja lanca snadbijevanja:
– Financijska pitanja
– Štrajkovi i sporovi
– Organizacijska konsolidacija
– Restrukturiranje aktivnosti
– Reorganizacija lanca nabave.
Ovo razmišljanje omogućilo mi je da shvatim da se većina knjiga o menadžmentu mijenja u smislu optimizacije trenutne situacije bez obzira na povećani rizik prekida poslovanja. Neovisno o tome, lean razmišljanje podrazumijeva uključivanje svih ljudi u rješavanje prekida i učenje boljeg reagiranja.
Krize će uvijek postojati. Postoje male krize koje zanemarimo ili velike krize kojih postajemo žrtve. Zamislite se kako biste sebi poslužili čašu dobrog vina. Siguran sam da ste doživjeli onaj strašni trenutak kada čaša klizne iz vaše ruke i samo čujete udar stakla u kuhinjski sudoper. Sudbina čaše je bila da se razbije, prije ili kasnije, pa imamo tri faze:
Mirovanje: Čaša je netaknuta. Prazna. Uzmeš je i naspeš vino.
Razbijanje: Čaša se razbila. Iznervirate se, očistite nered, uzet ćete drugu čašu s police i poslužiti si vino ako ga uopće i želite još uvijek.
Rezultat: Otkrivate da je to bila zadnja čaša na polici! Tako da sada morate ili vino sipati u šoljicu, ili nemate uopće više želju za vinom i odlazite u trgovinu da kupite čaše. U oba slučaja morate promijeniti ono što ste namjeravali učiniti ili odgoditi to na neki period.
Suočeni s bilo kojim problemom, vodimo se našim instinktom te ispravljamo, prerađujemo ili preusmjeravamo aktivnosti u skladu sa novonastalim problemom. Ono što od nas traži lean je ispitivanje i najmanjeg incidenta i da se zapitamo „zašto je došlo do samog incidenta?“ kako bismo stvorili adekvatne modele ponašanja u budućnosti i naučili obavljati zadatke s manje rizika od proboja, loma ili kvarova. Prema mojoj analogiji s čašom vina, dalo bi se zaključiti da su čaše za vino bile složene na neadekvatno mjesto i teško ih je bilo dohvatiti.
Vraćajući se Toyotinom modelu nabave, shvatio sam da u logističkim operacijama nabave gdje kamion tačno na vrijeme kupi svaki dio, sistem nabave nije loš-upravo suprotno. Deset kamiona dnevno koji kupe male količine, tj. svaki dio u određeno vrijeme daje nam 10 prilika dnevno da pogriješimo i ispravimo greške, te na taj način prepoznamo rizike, a zatim izvučemo pouku iz toga i minimiziramo mogućnosti pojave bilo kakvog rizika.
Sada smo pod uticajem grozne, globalne epidemije coronavirusa COVID19 – krize začuđujućih razmjera. Kako u ovim uslovima možemo raditi i funkcionisati ili čak kako sebi možemo pomoći? Na raznim primjerima imamo priliku vidjeti kako timovi sa lean razmišljanjem reaguju na takve situacije.
Prije svega se trebamo portruditi da razumijemo ljudsku prirodu, zatim da pokušamo da imamo razumne reakcije i treće je da učimo u hodu. U vrlo ranoj fazi dok vlada panika svi naravno pokušavaju shvatiti opseg problema-koliko je to loše? Imajući na umu rizik obustave rada, kao i činjenicu da u svojim poslovnim aktivnostima komuniciramo sa mnogo ljudi. Moramo biti spremni prepoznati, priznati i razumijeti strah u bilo kom obliku. U svakoj situaciji u kojoj se ljudi osjećaju uplašenim trebaju pokušati da se suzdrže sljedećih reakcija:
– Zanemarivanje: Okrenuti glavu i nadati se da će ih kriza proći.
– Pretjerivanja: Ishitreno reagovanje, uspaničite se i često napravite trenutnu katastrofu kako biste spriječili buduću.
To je često događaj zbog kojeg brutalno prelazite s jednog problema na drugi (a zatim se vratite na ignorisanje problema kada kriza prođe, pa se vratite poslu kao da se ništa nije dogodilo). Stepen straha se mijenja od trenutka kada ljudi shvate da postoji problem do trenutka kad počinju da reaguju-to nam je svima zajednička osobina. Moramo razumjeti da će dio našeg mozga zadužen za emocije kada se suoči sa brojnim negativnim vijestima ili vlastitim incidentom slati nama signale da smo u opasnosti i zavisno od karaktera osobe javlja se želja za bježanjem ili borbom, što ako prevedemo na poslovni svijet znači da ili bježite od stvarnosti, ne završavate poslovne obaveze ili idete u drugu krajnost tj radite više nego bilo ko drugi tj pretjerujete.
U tom slučaju po lean shvatanju prvi korak je uspostaviti sigurnost i odstraniti ljudima osjećaj tjeskobe te osmisliti sistem pomoći: S kim razgovaramo ako mislimo da se nešto događa? Informisanje može biti od uprave direktno, preko savjetodavnog sektora pa sve postavljanja hotline broja krizog štaba: Ako smatrate da ste izloženi riziku navedeno su izvori kojim se trabate obratiti za informacije i to je prvi korak koji trebate poduzeti.
Tada moramo shvatiti da život i posao treba da idu svojim tokom koliko je to moguće uz uporedo rješavanje tog novonastalog problema; kako možemo prilagoditi posao? U ovom slučaju, zbog poteškoće u dijagnosticiranju COVID-19, to znači suočavanje s problemom da se ljudi izoluju u karantene i pristupe principu rada od kuće ili na odgovarajućoj distanci uz adekvatnu zaštitu za poslove koji se ne mogu obavljati od kuće a i dalje se mogu obavljati. Problem nastaje kada se zapitamo: “Koju vrstu pomoći možemo očekivati?” U ovom trenu nam je potreban i plan i strategija za realizaciju tog plana.
Često razmišljamo o kriznim štabovima gdje će se kreirati planovi i pratiti njihova realizacija-da. Ali to je samo polovina priče. Jedan od od originalnih primjera je krizni štab koji se formirao u Drugom svjetskom ratu za vrijeme bitke za Britaniju. Britanska avijacija imala je dovoljno aviona za suzbijanje nacističkih udara, ali ne i za zaštitu cijele obalne crte. Taktičko je pitanje bilo rano uočiti mjesto gdje je neprijatelj napadao da bi se brzo prebacili svi avioni na to mjesto. Stvoren je krizni štab za prikupljanje pravovremenih informacija i usmjeravanje resursa za borbu.
Prema leanu princip je sličan, naš krizni štab nazivamo obejom: Osim što je plan svakog odjela jasan i vidljiv ostalima, cilj je olakšati spontanu suradnju kako bi ljudi mogli pomagati jedni drugima u svom punom kapacitetu. Spektakularni primjer ovog događaja proučavan je u slučaju Toyotinog požara “Aisin” iz 1997. godine, kada je tvornica koja proizvodi jednu kritičnu komponentu izgorjela do temelja. Lean kritičari smatrali su da će se upravo tada pokazati neuspjeh zbog male količine zaliha, ali Toyota je ponovno pokrenula proizvodnju u rekordnom vremenu. Detaljna studija događaja pokazala je da je zapanjujući oporavak postignut dobrovoljnom saradnjom šest glavnih dobavljača i ukupno oko 150 nezavisnih kompanija. Iznenađenje studije je da nije postojala naredba, nego jaka dobrovoljna suradnja koja se temelji na odnosima i navikama rješavanja problema kojima nas u uči lean pristup.
Nije predloženo da uopće nema organizacije – tim za hitne slučajeve preorganizovao se u podtimove kao što su proizvodnja, materijali, veze s kupcima, opći poslovi. Princip je bio da se radi po odgovornosti ne direktivi; svako se odazvao i prihvatio da da svoj doprinos i pronašao svoj vlastiti način obavljanja-načine koji se mogu razlikovati od kompanije do kompanije. Centralni tim je koordinirao informacijama i odgovorima koje su prikupljali i prenosili dopisnici u ključnim proizvodnim centrima.
Nakon uspostavljanja lanca pomoći, sljedeći korak prema leanu je usmjeravanje obeje za povezivanje i koordiniranje povratnih informacija između svih uključenih strana: Gdje se pojavljuju uska grla, ko je u blizini i može li pomoći?
Konačno, menadžment mora biti na raspolaganju da olakša zaustavljanje kada proces zaglavi, kao i da organizuje učestalu komunikaciju s ljudima koji su pogođeni kako bi mogli napraviti alternativne planove.
Iako se lean može činiti neprihvatljivim za krize jer u proizvodnji jer zastupa princip malih količina zaliha, sasvim je suprotno. Lean razmišljanje odnosi se na osposobljavanje za svakodnevno rješavanje malih kriza i problema. Kad dođe do pravog cunamija, te mentalne navike reagiranja, učenja, odnosa i koordinacijskih refleksa koje su ljudi koji primijenjuju lean metode već razvili, u ovakvim situacijama im pomažu da se bolje suoče sa gubicima i posljedicama tih gubitaka. Imajući na umu „prvo sigurnost, potom gubitak vrijednosti i troškove “,zamislimo se: „Kako možemo preusmjeriti aktivnosti, od koga da tražimo pomoć i kako da koordiniramo inicijativama?“
Možda zvuči konfuzno, ali kada stvari posmatramo otovorenog uma, kada pristupamo polahko i staloženo rezultati su radikalno bolji nego kod naglih i strogih reakcija na nivou kompanije. U epidemiji COVID19 – prvo moramo razmišljati o pacijentima.
Michael Ballé doktor je primjene lean menadžmenta, poslovni pisac i autor. Njegova najnovija knjiga koju je napisao zajedno sa svojim ocem Freddyjem Balléom je “Lead With Respect”- “Novel of Lean Practics”, koju je objavio Lean Enterprise Institut.
Originalan članak možete pročitati na linku, a izvorno se pojavio u The Lean Post, blogu Lean Enterprise Instituta.
