Moć liderstva
Utičemo, pozitivno i negativno, na svaku akciju, reakciju i interakciju. Uzbuđenje zbog neke teme, frustriranje zbog popravljanja problema koji su se mogli izbjeći ili traženje korijena problema kako bi se pronašla rješenja … predstavljaju svaki onaj trenutak u kojem trebamo paziti kako nas ljudi doživljavaju.
Zašto je tako? Jer, čak i ako „samo želimo pomoći“ ili smo frustrirani vlastitim doprinosom (ili nedovoljnim doprinosom) izazovu, promatra se od strane naših zaposlenika. Tumači se naše ponašanje. Dodijeljuje mu se značenje. Obično bez objašnjenja sa naše strane.
U pokušaju navigiranja radnim mjestom svi to radimo. To je ljudska priroda. Tako se radi i u divljini. Sve je to dio mozga koji uzima podatke, utvrđuje da li podaci predstavljaju prijetnju i da li je neko „siguran“ ili „nesiguran“, a zatim mozak odlučuje šta ćemo s tim informacijama.
To je naporno, ali je to dio posla. Koliko god željeli lidere koji su autentični, istinski, transparentni i humani, mi ćemo tumačiti i dodijeliti dodatna značenja njihovog ponašanja zbog određenih dodatnih faktora jer smo ljudi.
Stanje prijetnji
U trenutnom okruženju za lidere je od velike važnosti da budu svjesni svoje moći. U stanju smo zabrinutosti zbog zdravstvenih, finansijskih i kućnih izazova.
Trenutno u našem životu nema područja koje nije ugroženo.
Imao sam sreću sudjelovati u nekoliko programa NeuroLeadership instituta (NLI) i naučiti o njihovom SCARF modelu. Ovaj model je za mene bio samo teoretska vježba dok COVID nije postao stvarnost. Odjednom sam razumio šta je to stanje prijetnje jer sam se sada nalazio u jednom.
Postoji pet vrsta prijetnji s kojima smo suočeni tokom naših interakcija. Često se one relativno jednostavno prevazilaze i stavljaju u kontekst. Ili se s lakoćom izvučemo iz tih stanja.
Upravo danas svi pokušavamo funkcionisati kroz bezbroj novih i vrlo složenih stanja nesigurnosti, autonomije, povezanosti i iskenosti – kroz prijetnje za koje nemamo spreman plan.
Neutralno se može shvatiti kao negativno
Rezultat stanja je to da se sada ponašanja i postupci koji bi bili savršeno prihvatljivi prije nekoliko mjeseci, preispituju novim metodama. Odnosi su testirani i upitni. Povjerenje se može poljuljati.
Nismo odjednom postali različiti ljudi, ali kad smo svi u stanju prijetnje, manje je vjerovatno da ćemo nekome ukazati povjerenje upravo zbog sumnje. Vjerojatnije je da ćemo prijetnje vidjeti i u onom što bi inače bile neutralne interakcije. Zbog toga vrlo brzo odlučujemo da li ćemo ići u stanje „borbe“ ili bijega, ili u stanje „zaleđivanja“.
Iako smo lideri, i mi smo ljudi. Realnost je takva da moramo biti svjesni ne samo povećanog stanja prijetnji našim zaposlenicima, već i prijetnji našem vlastitom stanju.
Sve što se trenutno događa u svijetu događa se i nama. Što znači da smo ući u borbu, bijeg ili zaleđivanje. A naši ljudi to gledaju.
Stanje napretka
Kako upravljamo produženim stanjem prijetnji? Ovo je vrijeme bez presedana u kojem se svakodnevno susrećemo s novim prijetnjama i veoma smo oprezni prema bilo kojoj novoj pretpostavljenoj prijetnji.
Kad nas uhvati strah, naš mozak kao kod guštera traži odakle prijetnja dolazi i prepoznaje krivicu. To možemo biti mi sami ili nešto izvan nas. Na poslu je to često lider.
Čak će i dobri lideri dobiti svoj dio krivice za vrijeme krize ili stanja prijetnje. Potrebna je svijest i zajednički napori da lideri pomognu svojim timovima u navigaciji.
Ako želimo nekoga (ili sebe) izvući iz stanja prijetnje, moramo se preusmjeriti u stanje napretka. Ovo je mjesto na kojem ostavljamo mozak guštera i prebacujemo se u izvršno funkcionsanje. To stanje koje nam omogućava da se zaustavimo i procijenimo situaciju i odgovorimo razumom umjesto strahom.
U stanju napretka, potrebno je stvoriti uvide, povezati ideje, imati strpljenja i napraviti neku korist. Manje će se donositi ishitreni zaključci, osuđivati bez procjene ili vjerovati u nešto što nije u skladu s onim za šta zna da je istina.
Tranzicija od straha ka napretku
Prelazak u stanje napretka zahtjeva ključni odgovor koji bi uravnotežio ili uklonio prvobitni odgovor na prijetnju.
Kao pojedincu, nagrada za takve odgovore moge biti nešto poput hrane ili nekih drugih sitnica koje njega čine sretnim. Međutim, nagrada su ustvari te same akcije koje pojedinac provede u takvim situacijama. Kad osjetimo da smo izvan kontrole (sigurna prijetnja), možemo poduzeti akciju koja nam daje osjećaj kontrole (sigurna nagrada), čak i ako se radi o nekoj sitnici.
U braku sam osjećao nedostatak kontrole u našem odnosu (prijetnje povezanosti i sigurnosti). Kao rezultat toga, kontrolisao sam sve što sam mogao; muziku koju sam bio voljan slušati, restorane u koje sam bio spreman ići i hranu koju bih jeo… bili su to mali načini na koje sam mogao dobiti osjećaj kontrole (nagrada sigurnosti) koja mi je omogućila da djelujem u negativnom okruženju.
Mnogo je načina da nagradimo sebe ili svoje timove kako bismo pomogli u prijelazu iz straha u napredak.
- Nagrade stanja mogu uključivati zahvaljivanje za naporan rad ili prepoznavanje truda koji je neko uložio u nešto.
- Sigurne nagrade mogu uključivati uvid u rad u toku ili potvrdu odluka i ishoda. Čak i ako postoji mnogo nepoznatog, šta je ono što se zna i što se može podijeliti?
- Nagrade za autonomiju mogle bi nekoga potaknuti da donese odluku na području koje djeluje ili riječi podrške poput „možeš ti to.“
- Povezanost je usredotočena na odnose, tako da nagrade mogu uključivati online sastanak ili veseli čas ili jednostavno (i iskreno) pitanje o nečijoj porodici i kako su proveli zajedničko vrijeme.
- Nagrade za iskrenost mogle bi biti stvaranje uvida u proces koji utiče na tim, navodeći kako je to učinjeno fer i dosljedno.
Riječi upozorenja
Spoznati da smo ili mi ili naši timovi u stanju prijetnje trenutno može biti teško. S obzirom da su prijetnje kontinuirane, svi razmišljamo o načinima kako se nositi i upravljati kroz njih najbolje što možemo. Zato se nekada čini da sve „ide po planu“.
Moguće je i da jeste sve u redu. Također je vjerovatno da se konstantno nalazimo u stanju niske do umjerene prijetnje. Kao lideru, bolje je pretpostaviti da trebamo pomoći našim timovima da pređu u stanje napretka tokom svake interakcije. Jer kad smo u stanju prijetnje, čak i neutralne interakcije možemo shvatiti kao negativne.
Pored približavanja interakcijama sa stavom potencijalne prijetnje, lideri bi također trebali uzeti u obzir da ono što su ranije radili možda neće dijelovati u ovom nesigurnom vremenu.
Na primjer; sve što je prijašnja redovna komunikacija riješavala, sada možda neće biti dovoljno. Možda lideri trebaju preispitati sebe – stvaraju li sigurnost ili nesigurnost. Radimo li dovoljno da prepoznamo doprinose zaposlenika?
Možda ćemo morati provesti i neko vrijeme fokusirajući se na vlastito stanje uma. Trebamo se prebaciti u stanje napretka prije nego što krenemo u interakciju s našim timovima, vršnjacima, kupcima ili vođama.
Iako se u svijetu događa mnogo promjena, jedno je sigurno. Svi prolazimo kroz istu oluju. Naša pojedinačna iskustva i uticaji su različiti, ali trenutno svi dajemo sve od sebe. Ako je ikad postojalo vrijeme u kojem smo mogli imati koristi od samoga sebe i zajedničke empatije, sada je.
Članak „How to wisely wield the power of leadership” preveden je sa Leadership Vitae.
