Translated with permission from „On Adjusting Supervisor Workload“ by Christoph Roser on AllAboutLean.com.
U prethodnom članku pisao sam o rasporedu kontrole. A raspored kontrole je povezan sa obimom rada jednog supervizora(poslovođe). Zato bih u ovom članku želio razgovarati o tome kako prilagoditi obim rada supervizora(poslovođe). Obično se radi o smanjenju radnih zadataka, jer je po mom mišljenju većina supervizora (poslovođa) u pogonu preopterećena i nema vremena za poboljšanje. Međutim, u nekim slučajevima možete imati situaciju gdje želite rijetkom nedovoljno zaposlenom supervizoru dati više posla. Većina predstavljenih pristupa funkcionisati će u oba smjera. Pogledajmo neke ideje:
Razdvojite/Spojite grupe
Uobičajeno i lahko rješenje za smanjenje radnog obima supervizora je stvaranje manjih grupa. Toyota i Nissan koriste ovaj pristup u svojim pogonima, a njihov raspored kontrole na najnižem nivou hijerarhije je mnogo manji od rasporeda industrija na zapadu. Čini se da postoji veza između manje grupe i mnogo boljih performansi u pogledu brzine, kvaliteta, pa čak i troškova u fabrikama.
Možda vam treba više supervizora. Nekada je to ispravan način, a dodatna osoba u pogonu će smanjiti obim rad drugog/više supervizora (poslovođa).
Još jedna opcija bila bi promocija kvalifikovanog radnika u supervizora (poslovođu). Na papirima to neće povećati raspoloživu radnu snagu. No, iako imate jednog supervizora (poslovođu) više, imate jednog radnika manje. Međutim, posao upravljanja drugim ljudima nije linearan. Upravljanje sa 20 ljudi je VIŠE nego duplo posla od upravljanja sa 10 ljudi. Menadžeri se snalaze tako što ne rade „nebitne“ stvari, a tim kvalitet upravljanja pati. U Toyoti najniži nivo (vođa tima) također pomaže u redovnom radu i preuzima posao radnika ako je radnik odsutan.
Dodajte/Oduzmite nivo hijerahije
Ako postoji potreba za podjelom na više grupa, možda će biti od interesa razmisliti o dodavanju novog nivoa hijerarhije. Ova je opcija samo za veće promjene, jer vam treba mnogo više supevizora (koji trebaju biti angažiovani ili unaprijeđeni). Ova opcija nije tako dobra za male promjene. Također ova opcija dolazi sa puno prednosti i nedostataka, poput davanja ljudima više šansi za napredovanje, ali i pravljenje veće udaljenosti viših nivoa hijerarhije od nižih.
Dodajte asistenta
Još jedna ideja je da supervizoru pripišete asistenta ili da jedna čitava grupa supervizora (poslovođa) dobije asistenta.
Na višim nivoima hijerarhije to je vrlo često. Asistent se često doživljava i kao statusni simbol, a na najvišim nivoima ljudi imaju više asistenata za različite zadatke. U nekim slučajevima takvo mjesto asistenta može čak biti i ubrzanje za napredovanje.
Na nižim nivoima hijerarhije takvi asistenti su rijetki. Ali, samo zato što su supervizori (poslovođe) nižeg nivoa plaćeni (mnogo, puno) manje, ne znači da je njihov radni obim manji. Na ovom poslu se možda donosi manje odluke u neizvjesnosti i obično se odlazi na kraju smjene. Međutim, i na ovom poslu nekada dolazi do izmorenosti od preobimnog rada.
Na primjer; kada blisko sarađujem sa supervizorima pogona, primjećujem da unose PUNO podatke i niko na višim nivoima ne brine o tom poslu mnogo dok god je taj posao urađen. Međutim, puno je posla i često se pitam da li bi bilo moguće centralizirati ovaj unos podataka s asistentom. Ovaj asistent bi se specijalizirao za unos podataka i vjerojatno bi mogao obavljati posao brže od različitih supervizora (poslovođe).
Dodajte/Oduzimite druge zadatke
Iduća opcija je oduzimanje (ili dodavanje) zadataka iz radnog obima supervizora (poslovođe). Postoje li određeni zadaci koji se ponavljaju kod jednog ili kod više supervizora (poslovođa)? Možda možete pronaći osobu koja će se specijalizirati za taj zadatak i nakon toga posao može obavljati bolje i brže od supervizora (poslovođe)?
Na primjer; Toyota ima zapanjujući broj ljudi u pogonu koji rješavaju probleme. Zapadne kompanije bi se začudile kad bi vidjele koliko ljudi u Toyoti postoji samo da bi podržalo rad pogona. U zapadnom svijetu ti ljudi često ni ne postoje, što rezultira drastičnim padovima u kvaliteti i brzini.
Optimizirajte
Još jedan način za smanjenje radnih zadataka supervizora (poslovođe) je optimizacija i poboljšanje njegovog rada. Možete li smanjiti udaljenost hodanja? Da li ima potrebne alate i rade li ti alati dobro? Ovdje bi se moglo primijeniti nekoliko alata iz Lean-a; od 5S-a do špageti dijagrama.
Ovo je, inače, jedna od rijetkih ideja koja djeluje samo u jednom smjeru. Optimizacija je tu da olakša ili poboljša stvari. Niko pri zdravoj pameti ne bi namjerno pogoršao stvari samo da bi njegovi ljudi imali više posla.
Nemojte stavljati radnika u previše različitih grupa
Druga uobičajna greška je dodjeljivanje istog radnika u nekoliko grupa. To nije uobičajna praksa u pogonima, ali je vrlo česta u projektima.
Radnik je najefikasniji ako ima dva ili tri projekta. Ako ima više projekata od toga, napor da se samo bude u toku postaje prevelik.
Daću vam primjer iz stvarnog svijeta koji sam posmatrao. Dotični lider bio je zadužen za tri projekta. Svaki projekat uključivao je oko 40 ljudi. Međutim, ukupan broj ljudi na sva tri projekta bio je 47! Još gore, ukupan broj radnih sati dodijeljenih po projektu bio je ekvivalentan radnim satima trinaest ljudi! Ako sada propitujete moje matematičke vještine … pa … prosječni radnik je raspoređen na deset različitih projekata! Prosječni radnik bio je podijeljen na deset projekata, neki s jednim supervizorom, drugi s drugim supervizorima, s oko 10% svog vremena dodijeljenog jednom projektu. To je bilo pravo ludilo!
Samo ažuriranje i prisustvovanje potrebnim sastancima iziskivalo je više od 10% vremena. Radnici su radili ono što bi radio svaki razuman radnik: odabrali su jedan ili dva projekta na kojima su radili, a ostatak su prilično ignorisali.
U pogonima se slične stvari događaju supervizorima (poslovođama) koji često moraju raditi na svim projektima poboljšanja. Fabrika koju znam imala je oko četrdeset i pet glavnih projekata poboljšanja, ali gotovo svi su se oslanjali na kritičnog menadžera pogona, koji je također bio zauzet održavanjem pogona. Zato se zapravo nije dogodilo nikakvo poboljšanje. Molimo nemojte napraviti istu grešku i ne dodjeljujte previše projekata radniku.
Nemojte oguliti organizaciju do kosti
Mnogo problema s kojim se preopterećen radnik susreće dolazi zbog smanjenja troškova. Ako pročitate neke od mojih ostalih članaka na blogu, možda znate da često imam problema sa troškovima. Rad supervizora (poslovođe) i pomoćnog osoblja teško je kvantifikovati, a vrijednost je teško izmjeriti.
Tradicionalno računovodstvo troškova često ima pristup da, ako neki rad ne mogu izmjeriti, mora biti nula. Zbog toga je vrijednost pomoćnog osoblja i supervizora nula. S druge strane, troškovi zaposlenika mogu se dobro izmjeriti. Kao rezultat, s godinama je sve više i više tog „troška bez vrijednosti“ smanjeno. (Toyota je opet značajan izuzetak).
Posljedice prekomjernog radnog obima
Sve u svemu, potrudite se da imate optimalno opterećenje za svoje poslovođe (a također i za svoje radnike). Možda nije uvijek lahko utvrditi, jer će se jedan broj radnika žaliti na premalo posla. Možda će biti teško zaposliti još ljudi, jer ćete zbog toga postati nepopularni kod svog šefa (ili vaših dioničara).
Ako su vaši ljudi kontinuirano prezaposleni, ljudi će prestati temeljno raditi i radiće traljave poslove jednostavno zato što nemaju vremena. Na kraju će se ovo opterećenje smatrati normalnim, pa čak i ako povećate broj ljudi, stav „neuredan posao je u redu“ može prevladati. Slični efekti mogu se dogoditi i sa nedovoljnim radom (što je uobičajeno u japanskim uredima, gdje se za užasno dug radni dan malo toga završi).
Sada izađite, prilagodite radni obim svojih supervizora (i pod tim mislim smanjiti, a ne povećati!), te organizujte svoju industriju!
