U softveru, menadžment želi da ima pouzdanost, predvidljivost i brojke. Kako im reći da to ne mogu imati. Kako im pomoći da izaberu crvenu ili plavu pilulu? Kreiranje softvera je složeno, izazovno i puno varijacija. Rijetko pravite isti proizvod, koristeći iste alate i tehnologiju, nekoliko puta.
Zašto ne možemo priznati da ne možemo predvidjeti ili znati kada će proizvod biti spreman? Zašto je natprosječnim, inteligentnim menadžerima ovo teško da shvate? Zašto procjene postaju obaveze?
Vjerujem da je jedan od razloga pritisak rukovodilaca, zahtijevajući fiksni obim i vrijeme. Menadžeri moraju naučiti nove trikove. Moramo pomoći našim menadžerima. U Matrixu, Nemo je upitan koju pilulu da uzme, crvenu ili plavu, da vidi koliko daleko ide niz zečju rupu.
Ne pitajte menadžere koju pilulu da uzmete. Vjerovatno će uzeti pogrešnu. Upravljajte prema gore. Pomozite im da izaberu pravu pilulu!
Korištenje DevTalk neće pomoći. Moramo govoriti istim jezikom. Priče i analogije pomažu. Uzmimo za primjer šah.
Koliko dugo traje partija šaha?
Kao i uvijek, zavisi… Ako imate vještu osobu koja igra protiv početnika, verovatno će biti gotovo u kratkom periodu. Ako koristite šahovski sat, možete odrediti maksimalnu količinu vremena.
Međutim, jedini način da se predvidi koliko će igra trajati je da se ponovi historijska partija, praveći potpuno iste poteze, čekajući potpuno isto vrijeme za svaki potez. Zatim možete dodati ukupan broj da dobijete ukupno vrijeme koje će igra trajati. Možete izmjeriti ukupno vrijeme nakon što je igra odigrana.
Predviđanje odlično funkcioniše za transportne trake, gdje radnici svaki put rade iste ponovljive specijalizirane radnje. To ne funkcioniše za šah, gdje svaki potez mijenja moguće ishode.
Ok, priznajem, pristup bi također dobro funkcionisao kada biste stalno igrali istu partiju šaha. Tada biste koristili Tayloristički fabrički pristup za “minimiziranje varijacija”, “ukloni nepoznato” i “automatiziranje poteza”. Koristeći ovaj pristup, mogli biste zaposliti čak i nevješte igrače koji ne moraju razumjeti šah jer će morati samo da ponavljaju iste specijalizirane radnje. Zamislite izvršne direktore koji proglašavaju:
“Radnike će biti lako zamijeniti, a možemo platiti i manje. Ura! Ti menadžeru, idi implementiraj!”.
Skrećem sa teme, ali začudo, često, više rukovodstvo vjeruje da se softver tako “proizvodi”. Možda je riječ “softverski inženjering” pogrešna?
Za projektovanje nečega potrebno je vrijeme i eksperimentisanje. Međutim, kada je projektovano, ono što je projektovano radi predvidljivo. Softver je svaki put proces otkrivanja. Nećemo ponovo praviti isti proizvod na isti način. Upravo kako se šahovska partija ne igra svaki put na isti način, šah ima previše parametara, mijenjajući igru nakon svakog poteza. Međutim, šahovska tabla je projektovana i biće ista.
Napredak softvera je proces otkrivanja u kojem stalno djelujete i reagirate.
Ali moj šef želi pouzdanost, predvidljivost i brojke!
Sada menadžment želi da ima pouzdanost, predvidljivost i brojke. Žele da znaju da sav novac koji potroše daje povrat ulaganja.
Kako da to uradiš?
Razvoj softvera se radi na principu pokušaj i pogreška, često empirijski. Na osnovu onoga što naučite kako napredujete. Ne znate kako će tržište ili krajnji korisnik cijeniti vaš proizvod dok ga ne isprobaju. Drugim riječima, ne možete napraviti ispravna predviđanja. Nemate pouzdanost. Sve što je dovoljno složeno nije predvidljivo. Pokretna traka je predvidljiva. Nažalost, pokretna traka ne kupuje vaš softver.
Odličan pristup za minimiziranje neizvjesnosti je isporučiti nešto korisno za krajnjeg korisnika što je brže moguće. Pustite krajnjim korisnicima da ga isprobaju da vide da li im je vrijedan ili ne. Koristite uspješan Aristotelov pristup, “naučna metoda”.
- Recite svom šefu da je naučni metod dokazan koncept hiljadama godina. To je ono što nas je izvelo iz srednjeg vijeka. Ovo je koristio Ajnštajn. I ugrađen je u Scrum. Nevjerovatno!
Pokušavajte i pokušavajte i vidite šta radi, a zatim koristite ono što radi. Što su ciklusi kraći, brže ćete propasti, brže ćete pronaći ono što radi. Sviđa mi se citat Kena Schwabera:
Izvršni direktor: “Čime se bavite?” “Ken: “Pomažem u isporuci softvera za 30 dana!” CEO: “Šta, znači ne moram čekati 12 mjeseci da dobijem nešto što ne želim? “Ken: “Tako je. Daću ti nešto što ne želiš za 30 dana!”
Također, zapamtite citat Tomasa Edisona.
“Nisam pogriješio. Samo sam pronašao 2000 načina da ne napravim sijalicu; trebao sam pronaći samo jedan način da to učinim.”
Razumite svog šefa
Ponekad vjerujem da menadžment živi u Platonovoj pećini prikovan za zid i promatra sjene stvarnog svijeta (ne doslovno, u njihovim vjerovanjima). Vjeruju da su sjene zida stvarni svijet. Kad bi samo mogli razumjeti i protumačiti šta se dešava.
Često se vjeruje da ako samo analizirate i razmislite o svemu, otkrićete pravi svijet. Koristeći dedukciju i logiku. Izvesti neke premise iz nepotpunih informacija i oblikovati logičan zaključak. Wow, kakav veličanstven način za donošenje značajnih odluka.
U stvarnosti, pristup rezultira velikim debelim neuspjehom. Hajde! Vidite samo sijenke koje se reflektuju na zidu pećine. Kako na osnovu toga donositi odgovorne i pravovremene odluke? Da stvari budu jasne, ja sam živio u toj pećini.
Moje mišljenje je da menadžment treba da prestane da donosi odluke i da umesto toga da viziju, ciljeve i strategiju.
Neka osobe koje rade posao, koje imaju najbolje informacije, preuzmu izbore u posljednje odgovorno vrijeme. U vojsci su prestali puštati komandante da donose odluke za velike kohorte u srednjem vijeku…
- Recite svom šefu da je u vojnoj historiji uvijek pobjednik bila strana sa najboljim informacijama, strana koja može odlučiti u posljednjem odgovornom trenutku – strana koja se može prilagoditi situaciji. Čak i Zun Tzu to spominje u svojih pet faktora. Pogodi šta? To je također ugrađeno u Scrum! Nevjerovatno!
Ali moj šef želi da vidi samo brojeve
Da bi menadžment bio zadovoljan, morate proizvesti nešto vrijedno bez trošenja previše vremena ili novca na to. Ideal je jeftin za stvaranje i održavanje, ali može generirati mnogo novca. U Scrumu smo pričali o piletini i svinjama. Menadžeri pričaju o kravama. Menadžeri vole KPI i brojeve. To im daje nešto da pokažu svojim menadžerima, što ukazuje na napredak. Nemojte me pogrešno shvatiti. Namjera iza KPI-ja i finansijskog praćenja dolazi iz dobrih namjera. Samo ove metode obično imaju štetne nuspojave. Politika, gamifikacija, pritisak i mnogi drugi psihološki efekti dolaze u igru.
Ono što menadžer zaista želi je predvidljivost. Tada menadžer može planirati, napraviti strategiju iz vizije i izbjeći pritisak svog menadžera ili izvršnih direktora. Ovo je za njih psihološka sigurnost!
Moramo pomoći menadžeru da se kreće prema gore.
- Recite svom menadžeru: U Scrum-u možemo statistički i pouzdano vidjeti našu brzinu na osnovu historijskih podataka. Na osnovu ovih podataka možemo predvidjeti koliko malih, srednjih i velikih priča možemo isporučiti svake dvije, četiri sedmice ili kvartala sa prilično dobrom preciznošću. Kako nam ide svaki dan možete vidjeti dok prolazite pored naše kancelarije na zidovima! Možete imati ove brojeve. Nema više gantograma sa osnovnim linijama, kritičnim linijama, koordinacijom i stotinama revizija. I znaš šta? Ugrađen je u Scrum! Sada, ono što želimo da imamo od vas je garancija da ono što pravimo ima vrijednost!
Lično sam protiv mjerenja brzine ili procjena. Zato što ne govore ništa o vrijednosti ili ishodu. Ali ja to vidim kao nužno zlo. Dok uprava ne vidi svjetlo, mogli bi biti zaslijepljeni, praveći prve korake iz pećine.
U Scrumu ima mnogo mudrosti. Scrum ima ugrađene mnoge stvari koje menadžment voli. Mnogi menadžeri su čitali teorije o protoku i lean-u na fakultetu.
Moramo pomoći menadžmentu da poveže ono što je dobra praksa sa idejama koje znaju i mogu razumjeti. Moramo prevesti Scrum u njihov domen.
David Pereira je komentirao čitajući:
“Uprava bi mogla raditi bliže inženjeringu kako bi definirala koliko vremena vrijedi uložiti u rješavanje problema. Zatim, Scrum tim traži rješenje unutar ovog vremenskog okvira. Potpuna otvorenost je također opasna. Ali suradnja pomaže u rješavanju ovog problema. ”
Zapamti
Ne pitajte menadžere koju pilulu da uzmete. Verovatno će uzeti pogrešnu. Pomozite im da izaberu pravu pilulu!
Pomozite menadžerima da shvate o čemu je Scrum. Pričajte im priče s kojima se mogu povezati. Naučite jezik i izazove svog menadžera kako biste mogli ispričati priču o Scrum-u riječima koje oni razumiju. Objasnite kako Scrum može odgovoriti na izazove i doprinijeti ciljevima vašeg menadžera. Zamolite svog menadžera da podijeli s vama svoje ciljeve.
Razgovarajte sa svojim menadžerom o tome šta radite i zašto. Izgradite odnose, transparentnost i povjerenje. Zapamtite, menadžeri ne mogu čitati misli. Obavijestite menadžera šta može učiniti za vas da podržite Scrum. Učinite ih svojim ambasadorima.
Pomozite im da izađu iz pećine kako bi mogli vježbati GEMBU i donijeti ispravne odluke. Napravićete da izgledaju dobro, i voljet će vas zbog toga.
Članak „How to tell your manager you can’t estimate“ autora Frederic Carlesona preveden je sa portala Tealfeed.
