Zamislite da ste izvršni direktor velike korporacije. Imate novog regionalnog menadžera koji je izazvao mnoštvo kritika kod svojih zaposlenika otkako je došao na funkciju prije nekoliko mjeseci, a od vas se traži da otputujete u tu regiju kako biste se pozabavili ponašanjem menadžera i smanjili bijes zaposlenih. Razmotrite dva scenarija. U prvom slučaju, pojedini zaposlenici su osjećali mnogo ljutnje prema novom menadžeru, ali još nisu podijelili ta osjećanja jedni s drugima. U drugom, zaposleni su već podijelili svoja osjećanja jedni s drugima i izražavaju svoju frustraciju kao grupa.
Kojom situacijom je vjerovatno teže upravljati? Kao što možete pretpostaviti, drugi slučaj je mnogo komplikovaniji. Iako nije neuobičajeno da se lideri nađu suočeni sa snažnim emocijama zaposlenih – pozitivnim ili negativnim – rizici mogu biti izraženiji u grupama u odnosu na pojedince. Tokom proteklih nekoliko godina, istraživači koji proučavaju emocije, uključujući i mene, počeli su da istražuju jedinstvene karakteristike ove vrste emocija, fenomena koji se naziva kolektivna emocija. Naši nalazi sugeriraju da je intenzitet kolektivnih emocija mnogo jači – i da traju mnogo duže – od intenziteta izolovanih pojedinaca.
Nekoliko je razloga tu. Prvo, emocije pomažu ljudima da prenesu svoje misli i osjećaje drugima, a kada se ljudi okupe, imaju tendenciju da izraze jače emocije nego što bi to učinili kada bi sami razmišljali o tom pitanju. Ovo je posebno istinito u slučajevima kada postoji sve veći privid da emocija nije osjećaj koji osjeća pojedinac, već nešto što grupa osjeća kao jedinica. Drugo, jake emocije su zarazne i ova zaraza može dovesti do toga da se ljudi, na koje situacija ili događaj u početku nisu utjecali, povežu oko te emocije.
Kada razmišljaju o emocijama kolektiva, lideri moraju razmotriti kako interakcije između pojedinaca utječu na cjelokupnu emociju grupe. Zatim, moraju razumjeti kako da iskoriste snažne emocije koje zaposleni osjećaju i da im pomognu u upravljanju njima. Ključ za ovo je razumijevanje kako regulacija emocija funkcioniše na kolektivnom nivou. Važno je napomenuti da su emocije prirodne i da u mnogim slučajevima mogu biti od pomoći grupi. Čak i emocije koje se čine nepoželjnim, poput ljutnje i anksioznosti, mogu pomoći članovima grupe da iznesu negativna iskustva, postanu angažiraniji ili pređu na bolja rješenja. Međutim, u nekim slučajevima negativne emocije mogu biti destruktivne i dovesti do neželjenog ponašanja. U ovim slučajevima ključno je pronaći načine za regulaciju kolektivnih emocija.
Kako regulisati kolektivne emocije
Regulacija emocija uključuje promjenu putanje emocionalnog odgovora, a to je nešto što radimo svo vrijeme. Možemo i smanjiti emocije (na primjer, kontrolisanjem ljutnje prema neugodnom šefu) ili pojačati svoje emocije (na primjer, povećanjem našeg uzbuđenja zbog predložene ideje). No, iako je uobičajeno misliti da se regulacija emocija događa samo pri početnoj reakciji na incident ili događaj – recimo, brzim zatvaranjem emocija u unutrašnjost i neizražavanjem ili lažnim osmijehom – emocije se zapravo odvijaju u procesu koji uključuje višestruke sisteme, uključujući pažnju, spoznaju i reakciju. I možemo regulisati svoje emocije sa svakim od ovih sistema.
Procesni model regulacije emocija, koji je razvio psiholog James Gross sa Stanforda, može pomoći liderima da shvate kako ovi sistemi funkcionišu. Ideja koja stoji iza ovog okvira je da se emocije i njihova regulacija odvijaju tokom vremena i mogu se podijeliti u četiri koraka: specifična situacija (npr. agresivno ponašanje menadžera), obraćanje pažnje na situaciju (zaposlenik primjećuje ponašanje), procjena situacije (zaposlenik shvati da je ponašanje uvrijedljivo) i odgovor (stvarno izražavanje ljutnje zaposlenika).
Ovaj model je savršen okvir za razumijevanje načina na koji pojedinci regulišu svoje emocije, a korišten je za ispitivanje kako regulacija emocija zaposlenika i menadžera može povećati učinak i zadovoljstvo poslom. Ovdje koristimo procesni model da ispitamo kako lider može izvršiti regulaciju emocija kada pokušava da upravlja grupom: modifikacija situacije, prebacivanje pažnje ili stvaranje distrakcije, preispitivanje i modulacija odgovora.
Modifikacija situacije
Prvi set strategija za regulaciju emocija koje su na raspolaganju liderima uključuje rješavanje same situacije koja je izazvala emocije. Naravno, najočiglednije rješenje je pokušati izbjeći situaciju na prvom mjestu. Ali u mnogim slučajevima, to je neizbježno ili se već odvija, pa je cilj vođe pronaći načine da modificira situaciju kako bi izazvao željenu emociju.
Jedna dobro dokumentovana strategija modifikacije situacije koja može utjecati na kolektivne emocije su rituali. Grupe razvijaju rituale – unaprijed definirane sekvence radnji koje karakteriziraju krutost, formalnost i ponavljanje – kako bi povećale i smanjile određene emocije. Sportski timovi razvijaju rituale prije utakmice kako bi smanjili anksioznost i zastrašili protivnika. Organizacije sa visoko stresnim poslovima kao što su investicione kompanije i advokatske firme često razvijaju rituale na kraju sedmice kako bi pomogli svojim zaposlenima da se opuste. McKinsey je čak prepoznao rituale kao način da se pomogne zaposlenima kada se vrate na posao tokom faze povratka na rad uživo nakon COVID-19 pandemije.
Dakle, ako lideri mogu prepoznati određeni emocionalni izazov prije vremena, mogu razmišljati o razvijanju rituala sa svojim timom koji mogu modificirati situaciju i promijeniti kolektivne emocije koje se mogu pojaviti.
Prebacivanje pažnje ili stvaranje distrakcije.
Druga porodica strategija emocionalne regulacije uključuje promjenu emocija modificiranjem pravca u kojem je usmjerena emocionalna pažnja ljudi.
Lideri često koriste distrakcije kako bi promijenili kolektivne emocije. U klasičnoj strategiji, lideri usmjeravaju pažnju svoje grupe na određenog rivala kako bi povećali osjećaj prijetnje, hitnosti, a ponekad i bijesa. Ali distrakcije se mogu koristiti i za smanjenje određenih emocija. Na primjer, lideri mogu skrenuti pažnju svojih zaposlenika sa rivala kako bi regulisali stres ili ublažili anksioznost.
Sjajan primjer je pokušaj Steve Jobsa da pomogne zaposlenima Apple-a da se odvrate od njihovog rivalstva s Microsoft-om. Kada se Jobs vratio u Apple 1997. godine, zaposleni su bili pod velikim stresom zbog konkurencije iz Microsoft-a, a posebno zbog uspjeha Microsoft Office-a. Prema Jobsu, fokus zaposlenih na Microsoft i osjećaj ljubomore ometali su napredak kompanije. U intervjuu 2007. na konferenciji D5, Jobs se prisjetio:
„Bilo je previše ljudi u Apple-u i u Apple ekosistemu koji su igrali igru „Apple mora pobijediti, Microsoft mora izgubiti. I bilo je jasno da ne morate igrati tu igru jer Apple neće pobijediti Microsoft. Apple nije morao pobijediti Microsoft. Apple je morao zapamtiti ko je Apple jer su zaboravili ko je Apple. Tako da je za mene bilo prilično bitno razbiti tu paradigmu.“
Joobs se obratio Bill Gatesu i njih dvojica su pokušali da poprave stvari. Dvojica čelnika kompanije ne samo da su sklopili mir, već su kasnije i potpisali ugovor koji je počeo da popravlja odnos između dva rivala. Dogovor je uključivao postavljanje IE kao zadanog pretraživača na Mac-ovima i dogovor da će Microsoft početi razvijati Office za Mac. Ovo je dalo signal timu da se ne fokusira toliko na konkurenciju, a ovaj prebačaj pažnje pomogao je zaposlenima u Apple-u da se koncentrišu na vlastite ciljeve kompanije, a ne na ono što je radio Microsoft.
Preispitivanje.
Treća porodica strategija regulacije emocija naziva se preispitivanje, što uključuje ponovno promišljanje ili reinterpretaciju situacije na način koji utiče na kasniji emocionalni odgovor.
Sjajan primjer preispitivanja na grupnom nivou može se vidjeti na internet forumima posvećenim diskusijama o dionicama. Često, nakon razočaravajućeg izvještaja o zaradi od strane određene kompanije, njene dionice padnu, što dovodi do snažnog osjećaja anksioznosti u zajednici investitora na forumu. Ali investitori koji drže dionice obično su motivirani da smire zajednicu nudeći različita tumačenja situacije u pokušaju da regulišu kolektivne emocije. Na primjer, jedan korisnik može sugerirati da je razočaravajući izvještaj rezultat potencijalno isplative investicije koja će kasnije donijeti veći profit. Taj prijedlog tada može dobiti na snazi i proširen od strane drugih na forumu. Kako vrijeme prolazi, sve više korisnika usvaja ovu interpretaciju, što doprinosi snažnom smanjenju anksioznosti izražene unutar foruma.
Još jedan primjer dolazi iz slučaja Tay-a, Twitter bota kojeg su razvili Microsoft-ovi inženjeri u martu 2016. Predstavljen na društvenim mrežama kao “AI with Zero Chill”, cilj je bio da se prikaže obećavajući novi AI alat koristeći najsofisticiraniju tehnologiju. U roku od nekoliko sati nakon aktivacije, međutim, Tay se pretvorio u rasistički, mizoginistički i izrazito seksualni entitet, ponavljajući interakcije s korisnicima koji su namjerno pokušali poremetiti njegovo ponašanje. U roku od 16 sati od objavljivanja, i nakon što je Tay tvitovao više od 96.000 puta, Microsoft je morao da obustavi svoju aktivnost.
Izražavajući svoje stavove o Tay-u i preuzimajući odgovornost, izvršni direktor Microsoft-a Satya Nadella je rekao: „Tay je imao veliki uticaj na to kako se Microsoft približava AI. Obratite pažnju na sofisticirano preispitivanje. Umjesto da govori o neuspjehu, Tay je uokviren kao iskustvo učenja i transformativna lekcija. Nadela je koristio sličnu strategiju preispitivanja zaposlenih. U intervjuu za Financial Times 2017. godine, Nadella je rekao da je „Prvi način na koji smo se pozabavili ovim bio je to što smo se pobrinuli da se tim ne osjeća loše zbog toga što su zaista preuzeli rizik na sebe… Morate se pobrinuti da ako napravite greške, da učite iz njih.” Opet, Nadela preoblikuje situaciju kao važno iskustvo učenja. Ove suptilne, ali efikasne tehnike preispitivanja mogu promijeniti mišljenje i smanjiti jake emocije.
Modulacija odgovora.
Posljednja porodica strategija regulacije emocija naziva se modulacija odgovora. Ovo uključuje kontrolu vanjskog izražavanja vlastitog emocionalnog iskustva kako bi se utjecalo na emocije drugih.
Razmotrite jedan od najpoznatijih eksperimenata u razvojnoj psihologiji, vizualnu liticu. U ovom eksperimentu od djeteta se traži da prijeđe ono što izgleda kao litica puzeći po savršeno sigurnom, ali zastrašujućem staklenom podu. Roditelj djeteta čeka na drugoj strani. Istraživanja sugeriraju da izraz lica njegovatelja igra ogromnu ulogu u pomaganju djetetu da se snađe u ovom zadatku i savlada svoj strah i nesigurnost.
Dok menadžeri nisu njegovatelji, a zaposleni nisu bebe, čak i odrasli imaju inherentnu tendenciju da traže emocije drugih kao signal za ono što bismo trebali osjećati. Lider koji održava pozitivne emocije kao odgovor na izazovnu situaciju može pozitivno utjecati na kolektivne emocije grupe, sve dok se te emocije smatraju iskrenim. Na primjer, Steve Ballmer, bivši izvršni direktor Microsoft-a i vlasnik LA Clippers-a, poznat je po svom snažnom izražavanju entuzijazma i strasti za koje se zna da se šire unutar organizacija kojima rukovodi. S druge strane, anksioznost ili ljutnja lidera mogu dramatično utjecati na emocije njihove grupe.
Važno je napomenuti, međutim, da potiskivanje nečijeg izražavanja pomoću modulacije odgovora možda nije baš dobar način za regulaciju grupe ljudi na duže vremenske periode. Prethodna istraživanja sugeriraju da ih zadržavanje emocija u sebi ne odbija; naprotiv, ljudi koji potiskuju svoje izražavanje često osjećaju jače emocije. Stoga, lider koji potiskuje svoje emocije kako bi pokušao utjecati na svoj tim vjerovatno će izraziti te emocije na druge načine svojim ponašanjem, tonom ili reakcijom na druge – a ljudi su vrlo dobri u otkrivanju emocija, čak i kada su dobro skrivene. Neizražavanje emocija može djelovati neko vrijeme, ali vjerovatno neće biti dobro dugoročno rješenje.
***
Koja je strategija najbolja za lidere koji pokušavaju bolje regulisati kolektivne emocije svog tima? Ovaj odgovor zavisi od situacije i grupe, jer svaka strategija ima svoje prednosti i nedostatke. Regulisanje straha održavanjem pribranosti može pomoći kratkoročno, ali će se na kraju prekinuti kada lider otkrije svoje emocije ili kada ljudi prestanu vjerovati da su emocije iskrene. Uspješno preispitivanje može postati dio organizacijskog narativa i promijeniti način na koji ljudi pamte situaciju, ali zaposleni mogu stvoriti i preferirati negativnije uokvirenje koje bi na kraju povećalo njihove emocije. Na primjer, lider može predstaviti nazadovanje kompanije kao neophodan korak za zdrav razvoj, ali zaposleni možda neće biti uvjereni i mogli bi konvergirati na narativu da se kompanija zapravo urušava. Pronalaženje preispitivanja koje funkcioniše i u koje bi ljudi mogli vjerovati ključno je za kolektivnu regulaciju emocija.
Ponekad je najbolje rješenje korištenje više strategija. Na primjer, izvršni direktor koji je poslan da smanji bijes zaposlenih može učiniti nekoliko stvari u isto vrijeme. Mogu istaći neke od prednosti situacije, kao što je to što ih je navela da posjete regiju i čuju se direktno sa zaposlenima. Oni mogu predložiti alternativni narativ ako je prikladan i istinit, kao što je objašnjenje da regionalni menadžer tek uči. Oni mogu usmjeriti pažnju zaposlenika na neke druge pozitivne aspekte kompanije ili osmisliti proces kojim će zaposlenici redovno izražavati svoju frustraciju kako bi iznijeli neke od emocija.
Na kraju krajeva, lideri moraju imati inteligenciju da razumiju emocionalno stanje svog tima – i da identifikuju jedinstvene karakteristike situacije kako bi odabrali pravu strategiju za utjecaj na kolektivne emocije grupe.
Članak „Managing Your Team's Emotional Dynamic“, autora Amit Goldenberg, preveden je sa portala Harvard Business Review.
