Sažetak
Uprkos velikoj nezaposlenosti, borba za pronalazak talenata i dalje traje. Samo 15% kompanija u Sjevernoj Americi i Aziji smatra da imaju dovoljno kvalifikovanih potencijalnih nasljednika za popunjavanje svojih najviših pozicija, a slika je samo neznatno bolja u Evropi. Najbolje oružje koje kompanije mogu imati su programi za razvoj “visokih potencijala” – ljudi koje kompanije nastoje unaprijediti u svoje buduće vođe.
Ovaj članak opisuje nove najbolje prakse i najnovija razmišljanja o načinu odabira i procjene kandidata, strateškoj primjeni pozicija i izazovnih zadataka, pružanju nagrada i poticaja, te komunikaciji o programu sa ostatkom organizacije
U opsežnoj studiji o procjeni i usponu kompanija, autori su identificirali neka načela za razvoj visokih potencijala. Zapravo, svi programi za pronalazak talenata trebaju jasno definirati što za njih znači “visoki potencijal”. Odlični performansi nisu dovoljni; potrebno je da se zamislite u ulozi izvršnog direktora, da imate prave motive (želju za pozitivnim utjecajem) i da posjedujete vodstvene osobine poput sposobnosti da izvlačite zaključke i angažirate druge. Kompanijama je također potrebno uskladiti izbor kandidata sa svojom strategijom: kompanija s niskim troškovima neće trebati istu postavu uposlenika kao poduzeće koje teži globalnoj ekspanziji.
Borba za talente i dalje traje, čak i u sektorima sa umjerenim rastom. Prema globalnoj studiji koju smo proveli, samo 15% kompanija u Sjevernoj Americi i Aziji vjeruje da imaju dovoljno kvalificiranih nasljednika za ključne pozicije. Slika je blago bolja u Evropi, ali ipak, manje od 30% evropskih kompanija osjeća se sigurnim kad je u pitanju kvalitet i količina talenata u njihovim rezervama. Štaviše, u regijama gdje se mnoge kompanije fokusiraju na svoje strategije rasta – tržišta u razvoju – ponuda iskusnih menadžera je ograničena, a očekuje se da će nedostatak trajati još dvije decenije.
Jedna od popularnih strategija je uvođenje programa za “visoke potencijale” – ljude za koje kompanije vjeruju da bi mogli postati njihove buduće vođe. Prednosti su očite za obje strane: perspektivni menadžeri su privlačni kompanijama poznatim po dobrim prilikama za razvoj, a dobro održavani red talenata u velikoj mjeri povećava šanse da će kompanija na vrh postaviti izvrsne vođe.
Ali ovi programi nisu jednostavni za provođenje. Kriteriji odabira su često zbunjujući. Uposlenici nisu sigurni ko je uključen, a ko isključen. Poslodavci moraju procijeniti prednost pružanja razvojnih prilika najuspješnijim uposlenicima u odnosu na njihovu distrakciju za trenutnim potrebama poduzeća. Kompanije riskiraju demoraliziranje dobrih radnika, koji nisu procijenjeni kao visoki potencijali – velike većine menadžera koji predstavljaju motor kompanije. Ponekad izabrani radnici ne ispune očekivanja. Često ni programi ne ispune očekivanja, pa se dovodi u pitanje da li su se uopće isplatili.
Naravno da postoje i izuzeci. Kompanije poput GE, Unilevera, PepsiCoa i Shell poznate su već duže vrijeme po posebnom odnosu prema upravljanju talentima. Ali te kompanije nisu standard.
Koliko je poznato, niko do sada nije proučavao proces upravljanja ljudskim potencijalima od početka do kraja. Da bi popunili ovu prazninu, 2007. godine smo pokrenuli zajednički istraživački projekat sa firmom za regrutovanje kandidata Egon Zehnder International. Projekat je obuhvatio analizu uz duž i poprijeko o načinima na koji kompanija može procijeniti i rukovoditi sa svojim potencijalnim zvijezdama. Također smo razgovarali rukovodstvo iz 70 kompanija koje imaju programe za ljudske resurse – kompanije svih veličina, locirane širom svijeta.
Iz ovog istraživanja smo prepoznali skup vrhunskih praksi. Neke su s neočekivanih mjesta – poput argentinskog proizvođača čeličnih cijevi koji je postao svjetski lider unatoč regionalnim i industrijskim turbulencijama, i turske banke koja je ostvarila globalni uspjeh. Neke su opsežne – poput direktnog uključivanja vrha menadžerskog tima proizvođača farmaceutskih uređaja u razvoj 600 najperspektivnijih vođa te kompanije. Iako programa za pronalazak velikih potencijala ima u izobilju, ovo je polje još uvijek novo i dinamično, tako da ove prakse još nisu testirane. Ipak, mogu pružiti dragocjene ideje i inspiraciju kompanijama koje žele ojačati svoje pribavljanje I selekciju talenata.
Jedan od važnih spoznaja našeg istraživanja je da učinkovito upravljanje sljedećom generacijom vođa uvijek uključuje tri skupa aktivnosti. Prvi se odnosi na postavljanje jasnih strateških prioriteta, koji oblikuju način na koji kompanije razvijaju visoke potencijale. Drugi se odnosi na pažljivo odabiranje visokokvalifikovanih kandidata – i obavještavanje drugih u organizaciji o tome tko su oni. Ovo može biti osjetljivo. Treći se odnosi na upravljanje samim talentima – kako se visoki potencijali razvijaju, nagrađuju i zadržavaju.
Ne postoji univerzalna metoda za stvaranje uspješnog programa. Također kao što ne možete preuzeti nijedan drugi proces upravljanja ljudima direktno iz druge kompanije, ne možete pretpostaviti da će program za visoke potencijale koji funkcionira negdje drugo funkcionirati i za vas. Vaša strategija i kultura utječu na prirodu programa koji će biti najefektniji. Ako je vaša strategija agresivno širenje kroz akvizicije na tržištima u razvoju, trebat će vam drugačiji program nego da ste usmjereni na vodstvo u niskim troškovima kroz operativna i proizvodne poboljšanja.
U nastavku ćemo opisati strateške, selektivne i upravljačke aspekte efikasnih programa za visoke potencijale. Ali prije toga, krenimo sa definicijom.
Šta je to potencijal?
Iznenadili smo se otkrivši koliko kompanija lansira programe za visoke potencijale bez jasnog utvrđivanja šta podrazumijevaju pod pojmom “potencijal”. Koristimo sljedeću jednostavnu definiciju: Potencijal pokazuje da li neko može uspjeti u većoj ulozi u budućnosti. To je sposobnost osobe da raste i da se nosi sa odgovornostima većeg obima i domena. Pod “većim obimom” podrazumijevamo posao na istom području, ali recimo, s većim budžetom ili osobljem; pod “većim domenom” podrazumijevamo posao koji uključuje aktivnosti znatno veće širine i složenosti.
Zamislite potpredsjednicu prodaje koja dosljedno ispunjava svoje budžetske planove. Biste li je s razlogom mogli očekivati da preuzme odgovornost i za marketing? Možda bi bila sposobna voditi multidivizijsku inicijativu – repozicioniranje poduzeća s proizvodno orijentiranog na tržišno orijentirano? Ne mora biti spremna da preuzme to sutra da bi bila visoki potencijal. Međutim, ako planirate značajno uložiti u njen razvoj, s razlogom želite biti sigurni da će se ta investicija isplatiti.
Dakle, prije nego što je klasifikujete kao budućeg lidera, potrebno je prepoznati znakove njene sposobnosti brzog učenja na poslu, pravu zainteresovanost za proširenje svog domena (da li se pojavi na sastancima gdje može naučiti nešto što se direktno ne odnosi na njen posao?) i spremnost da preuzme dodatni posao u kratkom roku. Možda je vrlo elokventna i visoko cijenjena suradnica, ali i dalje se ne kvalificira kao visoki potencijal.
Osnovni model za procjenu potencijala rukovodećih osoba, koji je razvio Egon Zehnder International, prikazan je na eksponatu “The Essentials of Executive Potential” Karakteristike osoba rukovodećih potencijala). Sadrži pet elemenata, prikazanih na eksponatu u obliku pet koncentričnih prstenova. Ovi elementi se kreću od vrlo teških za promjenu (motivi) do vrlo promjenjivih (vještine).
Ovaj model prikazuje elemente potencijala, smještajući najteže promjenljive elemente – motive i vodstvene kvalitete poput sposobnosti za angažiranje drugih – u centralno jezgro. Okolo tih osobina nalazi se osjećaj identiteta lidera. To ima velikog utjecaja na to hoće li menadžer koristiti određenu sposobnost. Možda će, na primjer, biti sposoban za stvaranje promjena u organizaciji, ali ako se ne definira kao agent promjena, neće to ni učiniti. Stoga, samo visok nivo kompetencije može ljude potaknuti na određeni uspjeh i neke promocije, ali neće biti dovoljno da ih održi u velikim vodstvenim ulogama.
U unutrašnjoj jezgri nalaze se individualni motivi individualaca. Oni predviđaju konzistentne paterne ponašanja tokom vremena. Teže su promjenljivi i u velikoj mjeri su povezani s onim u čemu ljudi uživaju i šta im daje energiju. Da li ta osoba zadovoljstvo ostvaruje videći uspjeh drugih? Da li pokazuje strast prema misiji organizacije u odnosu na ličnu nagradu? Istraživanje na Harvardu je prije dugo vremena pokazalo relevantnost “Tri socijalna motiva” – postignuća, pripadnosti i utjecaja. Jedan oblik posljednjeg motiva, želja za socializiranim utjecajem odnosno pozitivno utjecanje na druge za dobrobit šire organizacije, pokazatelj je potencijala višeg rukovodstva. To možda može biti nešto s čime ste rođeni – ili barem proizvod ranih društvenih interakcija. Međutim, pozitivna radna iskustva i mudro mentorstvo mogu ljudima pomoći da razviju bolje motive.
Jedan nivo iznad nalazi se serija sposobnosti koje nazivamo “leadership assets” (vođstveni resursi), koji predviđaju koliko daleko i kako brzo će rukovodilac rasti. Postoje četiri važne prednosti: Visoki potencijal izvlači zaključke: Rukovodilac može da shvati širok spektar informacija i otkrije i primijeni nove ideje koje transformišu prošle prakse ili postavljaju nove smjerove. Također učinkovito angažira druge kroz emocije i logiku, komunicirajući o viziji i povezujući pojedince. Pokazuje odlučnost i nastavlja da teži ciljevima unatoč izazovima. Konačno, i možda najvažnije, visoki potencijal teži razumijevanju: neprestano traži nova iskustva, ideje i znanje; traži povratne informacije; i prilagođava svoje ponašanje prema tome.
Želja za pozitivnim utjecajem na druge za dobrobit organizacije je ključni pokazatelj potencijala rukovodećeg osoblja.
Na sljedećem nivou je osjećaj sebe, ili identitet. Identitet je kako sebe vidite na sceni. Za visoke potencijale, to znači zamišljati sebe kao vršitelja izvršne vlasti – ne samo zbog prestiža, već i zato što želite ispuniti strast za razvoj tima ili ostvarivanje rezultata. Individualni suradnici možda budu motivirani uspjehom drugih, ali možda nemaju želje da imaju ulogu u cijelom preduzeću.
Karakteristike koje se nalaze u tri unutrašnja prstena – koje se teško mijenjaju ili uče – ključne su za visoki potencijal. Stvari u dva vanjska prstena modela – vještine i znanje – mogu se steći. Vještine – ono što rukovodilac zapravo može učiniti i primijeniti – se mogu efikasno usvojiti ili naučiti na poslu. I kako bi dobro obavio pojedinačni posao, svakom menadžeru je potrebno neko specijalizirano znanje (recimo, o tržištu, poslu ili određenim praksama) koje bi se trebalo testirati i eventualno pružiti prije bilo koje važne promocije.
Članak How to Hang On to Your High Potentials autora Boris Groysberga, Nitin Nohria I Claudio Fernandez-Araoz preveden je sa portala Harvard Business Review.
