Senior lideri komunikacija u proizvodnji dijele svoje odgovore na situacije koje nemaju upute.
Kliše „gradnje aviona dok leti“ čak i ne počinje opisivati intenzivan scenarij koji su komunikacijski profesionalci u proizvodnom sektoru doživjeli otkad je COVID-19 postala surova realnost. Precizniji opis mogao bi biti pokušavanje sigurno spustiti avion koji je pošao da padne na kratku pistu tokom grmljavine i sijevanja.
Pod mračnim oblakom pandemije mnoge su se proizvodne organizacije smatrale bitnim biznisom ili su bile prve na redu za povratak na „slijedeću normalu“. Ovo je zahtijevalo od svakog od tih lidera da razvije složen, višestruk komunikacijski pristup u stvarnom vremenu.
Učinkovita komunikacija sa zaposlenima posebno je važna posljednjih nekoliko mjeseci iz razloga što su poremećene uobičajene rutine. Mnogi zaposleni na frontu proizvodnje bili su zamoljeni da nastave rad nakon kratkog prekida implementirajući EHS protokola (Enviromental, Health and Safety protokol – protokol okružanja, zdravlja i sigurnosti). Inženjeri i tehničari bili su prisiljeni da ostave iza sebe kritične prostore rada i suradnje kako bi raditi na daljinu. Zaposleni u uredu morali poćeli raditi od kuće, istovremeno balansirajući tehnologiju i porodične probleme.
Stvaranjem komunikacijskih planova testirano je liderstvo i upravljačke sposobnosti vođa i njihovih timova, jer su oni radili na tome da ljudi budu sigurni, zdravi, dobro obavješteni, motivisani i produktivni.
Slijedi sedam pouka iz njihovih iskustava i komunikacijskih strategija za prelazak u „sljedeći sistem normalnog poslovanja“.
1. Zaposlenici su na prvom mjestu.
Rukovodioci za komunikacije u proizvodnji uglavnom se moraju angažovati s višestrukim skupom sastavnih dijelova, od vladinih agencija do medija. Ono što se promijenilo tokom pandemije jeste značajan pomak prema komunikaciji zaposlenih. Jedan izvršni direktor rekao nam je da je 70% svih komunikacijskih resursa sada dodijeljeno angažmanu radnika. Svaka komunikacija s njima trebala bi jasno pokazati da im je dobrobit glavni prioritet. Timovi za komunikaciju trebali bi surađivati s generalnim direktorom i izvršnim menadžerskim timom na detaljnom držanju, razmišljanju i principima organizacije – sa zdravljem radnika, fizičkim i mentalnim, na vrhu dnevnog reda. Šta se radi da se radnici na prvoj liniji zaštite? Kako kompanija pomaže svim zaposlenima da smanje stres i anksioznost koji dolaze s poremećajima?
2. Osnaživanje regionalnog i lokalnog osoblja.
Umjesto da koriste zapovjedno-kontrolni pristup (command-and-control approach), komunikacijski timovi trebaju artikulirati principe od vrha organizacije sve do linija fronta. Svi lideri s kojima smo razgovarali su prioritizirali osnaživanje regionalnog i lokalnog osoblja da izvršavaju procese i komunikacije prema njihovom mišljenju. Radne skupine za pandemiju sjedišta i komunikacijski timovi razvili su alate i predloške koji se mogu koristiti na pojedinim objektima širom svijeta za stvaranje svega, od govornih mjesta menadžera do postavljenih znakova – prevedenih na više jezika kako bi se osigurala svijest 100%.
Na primjer; odgovor jedne kompanije slijedio je pandemiju širom svijeta. Komunikacijski priručnici napravljeni su prvo za objekte u Kini. Naučene lekcije su se primjenile i alati su bili optimizirani za Evropu i SAD dok se virus zadržavao u tim regijama.
3. Liderstvo je u fokusu.
Generalni direktor kompanije uvijek bi trebao biti u središtu pozornosti kako bi osigurao zaposlenima da liderstvo na visokom nivou vodi smjer odgovora na krizne situacije. Čitav izvršni tim rukovodstva, uključujući CHRO (Chief Human Resources officer – Izvršni direktor ljudskih resursa) i rukovodioce za komunikacije, također bi trebali biti dio procesa dopiranja do zaposlenika kako bi upravljali ključnim porukama i demonstrirali usko usklađeno vodstvo širom odbora.
Jedna je kompanija naučila iz prošlih kriza kao što su uragan Marija 2017. i požari u Kaliforniji 2018. godine da njihov izvršni direktor mora biti ispred i u središtu kako bi uvjerio zaposlenike. Tokom situacije sa COVID-om, on je svakodnevno vodio video-pozive.
Nekoliko organizacija s kojima smo razgovarali bilo je sa osobljem ili su angažirali profesionalnog medicinskog lidera koji će im pomoći da shvate planinu informacija o pandemiji. Ovaj glavni medicinski službenik pomogao je komunikatorima da distribuiraju tačne poruke osoblju i pozicioniraju kompaniju kao pouzdan izvor savjeta.
4. Povećajte i proširite komunikacije.
Komunikacijski timovi trebali bi pojačati frekvenciju komunikacija i proširiti kanale i platforme koje njihove organizacije koriste u bilo kojoj teškoj situaciji. Svi direktori s kojima smo razgovarali su naglasili da se organizacije za to vrijeme moraju voditi prekomjernim komunikacijama.
Jedan lider nam je rekao da će ‘tromjesečne gradske vijećnice koje vodi izvršna vlast biti stvar prošlosti’ dok će lideri voziti češće, kraće provjeravati sa zaposlenima i usmjeravati njihove regionalne šefove i menadžere fronta na isto.
Pored pismene komunikacije, interni timovi za komunikaciju trebali bi koristiti i dugi i kratki (10 do 15 minuta) videozapis koji sadrži Q&A (Questions & Answers – pitanja i odgovori) sesije sa liderima. Ovo može biti puno sadržaja za upravljanje, pa će menadžeri i njihov tim možda htjeti razmotriti korištenje integriranog sistema upravljanja sadržajem kako bi se poruke istodobno prebacile na sve interne dodirne točke, uključujući e-mail, portale zaposlenika, interne društvene kanale, platforme Salesforce pa čak i digitalnu signalizaciju.
5. Komunikacija je dvosmjerna ulica.
Komunikacija ne bi trebala putovati u jednom smjeru. Komunikacijski timovi trebaju pratiti kako se osjećaju radnici i ohrabriti dvosmjerni dijalog, kako licem-u-lice tako i putem tehnologija. Zaposlene treba ohrabriti da pružaju povratne informacije direktno menadžerima i/ili direktorima, bilo direktno ili anonimno.
Digitalne platforme postale su kritični alat za mjerenje osjećaja zaposlenika. Jedna organizacija koristi Facebook platformu Workplace za širenje sadržaja i procjenjuje kako zaposlenici reagiraju na njega na osnovu lajkova, komentara i dijeljenja. Potom tim za komunikacije može prilagoditi svoj pristup u stvarnom vremenu.
6. Vratiti-se-na-posao planiranje je fokusirano na emaptiji.
S obzirom da većina zaposlenih već radi u objektima, svaki izvršni direktor s kojim smo razgovarali komunicira sa zaposlenicima u uredu o tome kako bi mogao izgledati povratak na posao. Svi ističu sigurnost, empatiju i razumijevanje.
Komunikatori trebaju naglasiti organizacijsku fleksibilnost i imati na umu da se zaposleni možda bave ličnim problemima kući (briga o djeci, briga o starijim osobama, itd.). Razmislite o objašnjavanju faznog pristupa ponovnom povratku na posao i budite vrlo svjesni u komuniciranju novih zdravstvenih protokola – kao što je zamoliti zaposlenike da potvrde da nemaju simptome i uspostaviti sistem za provjeru prije nego što se mogu vratiti u objekat.
Kako je jedan direktor objasnio: „Naš prvi talas će biti maksimalno 10%, počevši od zaposlenih u laboratoriji koji moraju biti na terenu. Nakon toga slijede radnici koji bi imali koristi od boravka na licu mjesta. I na kraju, većina kojoj stvarno NE treba da djeluje na mjestu dok to nije aspolutno sigurno.“
7.Razmislite o svemu.
Pandemija je ponudila priliku da se lideri u proizvodnji zaustave i evaluiraju svoju čitavu komunikacijsku strategiju. Šta funkcioniše? Šta ne funkcioniše? Šta zainteresovane strane trebaju ćuti u budućnosti – i kako? Sve se može evaluirati i adaptirati po potrebi. Kao što je jedan direktor rekao: „Ako ovo nije vrijeme da izvadite stolnjak ispod posuđa i kažete: ‘Šta trebamo raditi?’ Pa kada je onda vrijeme?“
Originalan članak možete pročitati na linku.
