Siguran način da sebi ‘pucate u nogu’ kada predvodite velike promjene je da zanemarite ono što je na umu vaših zaposlenika. U istraživanju koje smo sproveli za našu nedavno objavljenu knjigu, Beyond Performance 2.0 (John Wiley & Sons, jul 2019.), otkrili smo da su rukovodioci u tačno nula kompanija koje su zanemarile analizu razmišljanja zaposlenih tokom programa promjena ocjenile transformaciju kao „izuzetno uspješnu.” Suprotno tome, rukovodioci u kompanijama koji su odvojili vrijeme i trud da se pozabave načinima razmišljanja imali su četiri puta veću vjerovatnoću od onih koji nisu ocijenili svoje programe promjena barem kao “uspješne”.
Ti brojevi odražavaju moć promjena u načinu razmišljanja. U ljudskim sistemima, oni pomažu u postizanju istog efekta kao transformacija gusjenice u leptira ili punoglavca u žabu: kada zaposleni postanu otvoreni za nove načine gledanja na ono što je moguće za njih i njihovu organizaciju, nikada se ne mogu vratiti u stanje u kojem nema te šire perspektive, baš kao što se leptiri i žabe ne mogu vratiti u svoje prethodne fizičke forme. Da bi postigli takvu metamorfozu, lideri prvo moraju identificirati ograničavajuće mentalne sklopove, zatim ih na odgovarajući način preoblikovati i na kraju osigurati da se zaposleni ne vraćaju na ranije oblike ponašanja. U ovom članku vodimo čitatelje kroz proces promjene načina razmišljanja, s posebnim naglaskom na to zašto je završna faza tako važna i tako teška.
Identifikujte osnovne uzroke ponašanja koji pomažu ili ometaju
Priča o kompaniji Manchester Shoe Company, koju je ispričao Benjamin Zander u svojoj knjizi Umjetnost mogućnosti, uredno opisuje značaj pozitivnog načina razmišljanja. Početkom 1900-ih, inspirisani željom da uđu na daleko tržište, dva putujuća prodavača poslata su kao predvodnici u regiju. Nekoliko dana kasnije, dva telegrafa su se vratila nezavisno. Jedan je rekao: „Situacija užasna. Ne nose cipele!” Drugi je rekao: „Sjajna prilika; još nemaju cipele!” Zamislite šta bi se dogodilo da je kompanija reagovala samo na prvu poruku.
Sada razmislite o menadžerskoj bajki Gary Hamela i C. K. Prahalada o četiri majmuna koji sjede u kavezu i bulje u gomilu banana do kojih se može doći samo stepenicama koje vise s krova. Kad god se majmuni pokušaju popeti uz stepenice kako bi došli do banana, nalet hladne vode ih blokira. Nakon nekoliko dana, shvativši da nema smisla pokušavati dobiti “zabranjeno voće”, prirodno odustaju. Neki ljudi u prostoriji tada uklanjaju crijevo za vodu i istovremeno zamjenjuju jednog od originalnih majmuna novim. Kada ugleda banane, počinje da se penje stepenicama, ali drugi majmuni, kao društvena bića, ga povuku dole pre nego što ga raznese voda. Novi majmun se zaprepasti, osvrće se oko sebe i više puta pokušava da se popne na merdevine, da bi ga više puta povlačili. Konačno, novi majmun prihvata grupni kodeks ponašanja i ne trudi se otići po banane.
Tokom sljedećih nekoliko sedmica, promatrači uklanjaju ostatke originalnih majmuna, jednog po jednog, i zamjenjuju ih novim majmunima koji nikada nisu vidjeli vodu. Do kraja eksperimenta, sa savršeno zrelim bananama koje sjede na platformi iznad, i majmunima koji nikada nisu vidjeli mlaz vode, nijedna životinja ne pokušava da se popne uz stepenice. Svi su naučili nepisano pravilo: “Ovdje ne grabite banane.”
Hamel i Prahalad stvorili su ovu priču ne da predstavljaju bilo kakve stvarne nalaze iz polja primatologije, već kao moćan i nezaboravan način da pokažu širu istinu o organizacijskom životu – naime, da mentalni sklopovi ukorijenjeni u prošlim praksama upravljanja ostaju ukorijenjeni daleko izvan postojanje praksi koje su ih formirale, čak i kada su uspostavljene nove prakse upravljanja.
Evo tri poslovna primjera koji naglašavaju opasnosti ignoriranja ove lekcije. Prvi primjer: banka koja je identificirala kako su njeni uspješni klijenti uspjeli u unakrsnoj prodaji odlučila je pokrenuti program promjena sa skriptama za podršku i dobrim profilnim pitanjima koje će koristiti drugi bankari – i bila je zaprepaštena otkrivši da su ovi potezi imali zanemariv uticaj na prodaju. Drugi primjer: telekomunikacijska kompanija je uvela dramatično pojednostavljen proces i sistem ocjenjivanja za pregled performansi samo da bi otkrila da njeni lideri i dalje izbjegavaju isporuku teških poruka. Konačno: proizvođač je uložio stotine miliona u tehnološku platformu za upravljanje znanjem koja je imala za cilj da obeshrabri gomilanje i podstakne saradnju – samo da bi nekoliko mjeseci kasnije izjavio da je sistem bio potpuni neuspeh.
U svim ovim primjerima, kompanije su dobro obavile posao prepoznavanja promjene ponašanja potrebne za postizanje željenih ciljeva. Ipak, nisu odvojili vrijeme ili iskoristili dostupne alate da shvate zašto su pametni, vrijedni i dobronamjerni zaposlenici nastavili da se ponašaju kao i prije .
U banci su, na primjer, dva naizgled dobra, ali konačno ograničavajuća načina razmišljanja uzrokovala neuspjeh novih alata za stimulaciju prodaje i obuke. Prvi je bio „moj posao je da kupcima dam ono što žele“; drugi, „Trebao bih da poštujem Zlatno pravilo i da se ponašam prema svojim klijentima onako kako bih želeo da se prema meni ponašaju“. U telekomu, zaposleni su imali duboko ukorijenjeno, razumno zvučajuće uvjerenje da “kritika šteti odnosima”. U proizvodnoj kompaniji ljudi su imali temeljno uvjerenje da su “ovdje informacije moć, a dobri lideri moćni lideri”.
Rezultat? Gledajući – i djelujući na – samo vidljivo ponašanje, čelnici kompanija su previdjeli njegove osnovne uzroke. Shodno tome, napori sve tri organizacije u promjeni doveli su do razočarenja.
Preformulirajte osnovne uzroke
Jednom kada se identifikuju osnovni uzroci razmišljanja, sljedeći korak je preoblikovanje tih uvjerenja i na taj način proširiti raspon razumnih izbora ponašanja koje zaposlenici donose, iz dana u dan. To stvara efekat ‘ iz gusjenice u leptira’ opisan ranije. Da li bi različita uvjerenja, na primjer, inspirisala proširene i bolje informisane izbore ponašanja za bankare sa prosječnim učinkom? Ako bi, koja vjerovanja? Pretpostavimo da su vjerovali da je njihov posao – zapravo način na koji dodaju vrijednost za druge – „pomoći kupcima da u potpunosti razumiju njihove potrebe“ umjesto da „daju kupcima ono što žele“. Takođe, šta ako umjesto primjene “zlatnog pravila” bankari primjenjuju “platinasto pravilo”: tretiraju druge onako kako oni (a ne bankari) žele da se tretiraju.
A šta ako su rukovodioci telekomunikacijskih kompanija, u svojim diskusijama o upravljanju učinkom, vjerovali da „iskrenost – u kombinaciji s poštovanjem – ne šteti odnosima; zapravo, neophodno je za izgradnju jakih odnosa”? A šta ako su menadžeri proizvodnje mislili da je “dijeljenje informacija umjesto gomilanja najbolji način da se poveća moć”? Da su vjerovali u to, kompaniji vrlo vjerovatno ne bi bio potreban skup (i na kraju uzaludan) sistem upravljanja znanjem koji bi pomogao zaposlenima da dopru jedni do drugih i razmjenjuju najbolje prakse.
Važno je napomenuti da se ispod svakog od gore opisanih preoblikovanja krije dublja promjena u pogledu na svijet. Na primjer, prelazak sa načina razmišljanja daj-kupcu-šta-žele ka pomoći im da u potpunosti shvate šta im je zaista potrebno odražava prelazak sa podređenih na vršnjake. Prepoznavanje da iskrenost gradi, a ne uništava odnose, odražava pomak od žrtve ka gospodarstvu. I odabir vjerovanja da se moć proširuje dijeljenjem informacija, a ne da je gomilanje informacija moć, fokusira se na obilje, a ne oskudicu.
Najbolji primjeri imenovanja i preoblikovanja nisu samo duboki (koristeći praktične, povezane termine koji odražavaju ove dublje promjene u svjetonazoru) već i pronicljivi (podizanje podsvijesti do svijesti na načine koji proširuju mogućnost), pamtljivi (tako da se pitanja mogu lako pokrenuti i o kojima se raspravlja u svakodnevnom radu) i smisleni (specifično za organizaciju i izazivajući odgovor „to smo mi!“).
Na ovaj način, trgovac je smatrao da je od vitalnog značaja da pređe sa „slušanja i reagovanja“ (reaktivni način razmišljanja) na „predviđanje i oblikovanje“ (proaktivan), a inženjerska kompanija koja je htjela da poboljša način na koji je nalazila spoljne ideje utvrdila je da je konstantno preoptimistična u pogledu rezultata i da je podcijenila svoje konkurente. Ova kompanija je shvatila da su ovi nedostaci vođeni “pobjeda znači biti neuporediv” (stručni) načinom razmišljanja, što je dovelo do sve izolovanijeg ponašanja. Promjena načina razmišljanja učenika – “pobjeda znači učiti više i brže od drugih” – navela je zaposlene da traže najbolje prakse kod konkurenata i šire.
Analogije ljudskog zdravlja pojačavaju poruku poslovnih primjera. Razmotrite situaciju ljudi sa srčanim oboljenjima. Dugogodišnja istraživanja su pokazala da većina srčanih pacijenata živi znatno duže ako prestanu pušiti i piti, jedu manje masti, smanje nivo stresa i redovno vježbaju. Zaista, mnogi pacijenti se stvarno trude da to učine. Ipak, studija za studijom pokazala je da se 90 posto ljudi koji su bili podvrgnuti operaciji zbog srčanih bolesti vraćaju se nezdravom ponašanju u roku od dvije godine.
Dean Ornish, profesor medicine na Kalifornijskom univerzitetu u San Franciscu i osnivač Instituta za istraživanje preventivne medicine, odlučio je da preoblikuje temeljni način razmišljanja ispod narativa pacijenata. Želio je to promijeniti iz „Ako se budem ponašao ovako, neću umrijeti“ (pokrenut strahom) u „Ako se budem ponašao na ovaj način, moj život će biti ispunjen radošću“ (vođen nadom). Prema njegovim riječima, „Govoriti ljudima koji su usamljeni i depresivni da će živjeti duže ako prestanu pušiti ili promijene ishranu i način života nije toliko motivirajuće. Ko želi da živi duže kada ste u hroničnom emocionalnom bolu?” Koliko bi se bolje osjećali, pomislio je, kada bi mogli uživati u zadovoljstvima svakodnevnog života bez ikakvog bola ili nelagode?
U njegovom eksperimentu, 77 posto njegovih pacijenata uspjelo je napraviti trajne promjene u svom životnom stilu, u poređenju sa normalnom stopom uspjeha od 10 posto.
. . .
Preporučujemo i Harmonija ciljeva i budžeta: Finansijski pristup upravljanju projektima
