To je zapanjujuća suma, pogotovo jer je većina tog novca i vremena protračena.
U suštini treninzi i razvoj nisu problem. Problem je što često nema načina da se izmjeri ono što je naučeno ili šta se promijenilo poslije tako velikih investicija. Anketa od preko 1.500 direktora različitih industrija, regiona i kompanija različitih veličina pokazuje da 1 od 5 istih ne poduzima nikakve mjere da procijeni uticaj obavljenog treninga. Od onih što ipak izvrše mjerenja, samo 13% izračuna kvantificirajući povrat. Nije ni čudo zašto 2/3 zaposlenika smatra da im trening nije poboljšao biznis performanse.
Šta većina kompanija propusti je shvatanje da učenje na poslu nije koliko sati potrošite, nego da prave infromacije dospiju do pravih ljudi u pravo vrijeme.
Jednostavno rečeno: najbolje naučite kada učite malo!
Kada sam bio suosnivač Humu-a, poslije decenije provedene kao SVP People Operations Google-a, moj cilj je bio da učinim posao boljim tako što ću pojednostaviti učenje i razvoj. U Humu-u pomažemo ljudima automatiziranjem učenja i promjena u ponašanju u velikoj mjeri koristeći se tehnologijama mašinskog učenja koje nazivamo Motor protresa (Nudge Engine). Naši „protresi“ ohrabruju zaposlenike da eksperimentišu, vježbaju i savladaju vještine potrebne da se ispune zahtjevi svijeta u kojem koji stare prakse treninga jednostavno nisu upotrjebljive nego je potrebno razvijati nove načine učenja i osmišljati nove treninge.
Humu-ovi protresi su mali, nenametljivi, daju sugestije utemljene na istraživanjima i podsjetnike koji stižu preko e-maila ili drugih platformi za poruke. Naš algoritam dijagnozira visoko uticajno ponašanje za svaku osobu utemljeno na njihovoj ulozi i iskustvu, a onda im prilagodi sadržaj kojohrabruje to ponašanje. Većina menadžera, na primjer, bi mogla imati korist od dnevnih podsjetnika da se zahvale svojim timovima koji postavljaju bitna pitanja ili da potaknu korisne diskusije. To je ono što naši protresi rade za svakog zaposlenika.
Ali nauka o protresima nije nova. U njihovj knjizi Nudge iz 2009 godine, profesori Cass Sunstein i Richard Thaler pružaju širok pogled o tome kako snažan učinak imaju pozitivo pojačanje i indirektne sugestije na ponašanje i donošenje odluka.
Kada se stavi na radno mjesto, teorija protresa može biti iskorištena da pomogne ljudima da poduzmu pozitivne akcije kako bi savladali nove vještine – bez ometanja normalnog toka njihovih zadataka. Umjesto da potrošite veliku količinu novca na skupe treninge, koristeći protrese – Humu-ovu filozofiju učenja – organizacije mogu koristiti nježne, vremeneske i relativno jednostavne načine da transformišu namjeru u akciju. I tako mogu pojačati efikasnost programa za razvoj i otključati potpuni potencijal svog tima, a bez trošenja miliona ili mijardi na treninge.
Ispod je navedeno par savjeta za započinjanje ovog procesa.
Nek ostale malo. Raspodjela većih ciljeva u male korake olakšava gradnju vještina koje su vam potrebne da stignete do cilja. K. Anders Ericsson, psiholog koji je decenijama proučavao sticanje vještina na razini eksperta, otkriva da eksperti ne samo da segmentiraju svoje aktivnosti u male akcije, nego ih i neumorno ponavljaju i gledaju šta se dešava svaki put kad ih ponove. Bazirano na njihovim promatranjima, prave mala, skoro neprimjetna prilagođavanja kako bi napredovali.
Tokom treninga, podijelite lekcije na manje dijelove koje možete svariti i ohrabrite zaposlenike da ih uvježbaju ponovo kada se vrate u pravi svijet.
Na primjer; ako lider želi da bolje komunicira sa svojim timom, trebao bi početi sa postavljanjem 3 jednostavna pitanja svakom od članova na jedan-na-jedan sastancima:
- Šta ide dobro?
- Sa kojim se izazovima suočavaš?
- Kako mogu biti od pomoći?
Kvaliteta konverzacije će se zasigurno poboljšati i ovo pozitivno pojačanje će ih motivirati da češće provjeravaju svoje članove tima – veliki korak ka puno većem izazovu.
Nek povratne informacije budu navika. Većina ljudi želi da se poboljša. U Google-u, pružili smo našim menadžerima polugodišnje izvještaje koji su isticali njihove snage i njihova područja poboljšanja. Iako nisu prisustvovali nijednom treningu, otkrili smo da su se u roku do idućeg izvještaja mnogi menadžeri poboljšali u oblastima gdje su prije imali problema.
Ovu praksu možete primjeniti i u vašoj organizaciji tako što ćete kreirati okruženje gdje se i zaposlenici i menadžeri osjećaju sigurno dok daju jedni drugima povratne informacije – i pozitivne i konstruktivne. Pozivajte na pitanja tokom razgovora, podstičite otvorene diskusije na sastancima timova i pitajte svoj tim namjerena pitanja („Koja je jedna stvar koju možemo raditi bolje? Šta mislite kako napreduje projekat?). Dopustite ljudima da znaju da je uredu da kažu svoje mišljenje kada prepoznaju problem.
Pružite redovne podsjetnike. Imamo toliko kognitivnih sposobnosti u datom trenutku i u radnom okruženju koje se brzo mijenja, gdje zaposlenici imaju mnogo dnevnih zadataka, dok gledanje dugoročnih ciljeva razvoja može biti veliki izazov. Nešto tako jednostavno kao što je podsjetnik e-mailom ili lična provjera može držati ljude fokusiranim. Google-u smo dizajnirali protres kako bi pomogli novim zaposlenima da postignu svoj uspjeh podsjećajući ih na ponašanje koje naši vrhunski izvođači redovno praktikuju. Na primjer, uključili smo „Postavljaj pitanja, puno pitanja”! i „Aktivno tražite povratne informacije – ne čekajte!”. To je pomoglo novim zaposlenima da pronađu više mogućnosti za vježbanje i razvoj tih vještina, povećavajući njihovu produktivnost za 2%, odnosno oko 400 miliona dolara godišnje.
Menadžeri mogu podsjetnike pretvoriti u redovnu praksu tako što će prvo odrediti ciljeve učenja sa direktnim izvještajima,a potom redovno se sastajti sa timom kako bi pratili progres. Ovo će također omogućiti dobijanje povratnih informacija i pomoći članovima tima da pređu izazove sa kojim se suočavaju.
Investirajte samo u ono što radi. Organizacije koje redovno mjere efikasnost treninga teže ka više efikasnim programima treninga. Ako nastavite investirati u trening i razvoj, pazite da definišete način mjerenja uspješnosti tih treninga. Redovno provjeravajte da li ti treninzi imaju mjerljiv utjecaj na metriku poput produktivnost, zadržavanje i zadovoljstvo poslom. Ako nemaju, ukinite ih.
Umjesto toga, prebacite svoj fokus na investiranje u nove tehnologije ili strategije koje imaju historiju uspjeha iza sebe. Ali nemojte se plašiti da i te odbacite ako ne isporuče željene rezultate. Nastavite sve dok ne pronađete alate i procese koji rade najbolje za vaš tim i vas.
Bilo koje radno mjesto može benificirati od adaptacije razmišljanja da što manje učite više naučite. Ova preporuka možda zvuči kao da je bezazlena ili jednostavna, ali može da otključa potpuni potencijal vašeg tima – a i može da vam sačuva milione dolara tokom procesa.
Članak „You Learn Best When You Learn Less” autora Laszlo Bock-a je preveden sa Harvard Business Review.
