Moderni lanci snabdijevanja građeni su poput katedrala: ogromna logistička čuda. Ali onda su se u februaru prošle godine zidovi srušili. Sad kad se industrijski lideri trude obnoviti svoje lance snabdijevanja, odlično je vrijeme i da se uradi redizajn. Lanci snabdijevanja u budućnosti trebaju biti agilni, prilagođeni za procese distribucije i testirani na stres. Iako je primamljivo raditi optimizaciju logistike za najbolji mogući ishod, nakon COVID-19, postalo je očito da lideri moraju planirati niz najgorih scenarija.
Da biste shvatili šta je moguće, razmotrite nedostatak ventilatora. Ventilatori su vrlo složeni uređaji – noviji model ima više od 700 pojedinačnih dijelova. Kao što je primijetio jedan kolumnist: „Sastavni dijelovi ventilatora dolaze iz desetak zemalja i imaju čak devet slojeva dobavljača. Istovremeno, neke specijalne komponente proizvodi samo nekoliko proizvođača preciznih proizvoda – što znači da je svaki pokušaj utjecaja na brzo širenje globalne proizvodnje ograničen sposobnošću ovih kompanija da se pojačaju.“ Za sada ograničena, simulacija omogućava planiranje scenarija u kojima bilo koji od tih 700 dijelova odjednom nije dostupan. Neuspjeh predviđanja i odgovornosti je ponovno izgraditi ove mreže, a da se ne iskoristi prilika da budu agilnije, različitije i otpornije nego prije.
Povećana agilnost
Istim zaokretom, kompanije iz različitih sektora sada imaju priliku da svoje lance snabdijevanja učine agilnijima i modularnijima. Poruke su jasne: u dobrim vremenima agilniji lanac snabdijevanja ponudit će brži put od dizajna do tržišta za nove proizvode. A kad dođe sljedeća kriza, to će značiti i brži oporavak.
Povećavanje agilnosti započinje sakupljanjem operativnih podataka, a zatim izdvajanjem onih na koje mogu djelovati menadžeri lanca snabdijevanja. Na primjer, usred zabune kada je početkom prošle godine porasla potražnja za osnovnim stvarima, pomogli smo dobavljačima i kupcima da se povežu u jedinstvenu, transparentnu mrežu. Iako su se mnogi najsnažniji lanci snabdijevanja raspadali, naša je mreža pomogla medicinskim sestrama da nabave ličnu zaštitnu opremu za 24 sata. Kada je privremenoj bolnici u New Yorku trebalo 500 kreveta, ista mreža povezala ih je s izvorom za 30 minuta.
Menadžeri lanca snabdijevanja trebat će i sisteme ranog otkrivanja koji će im pomoći da se pripreme za sporije, ali dugoročne promjene poput suše, poplava, radnih štrajkova i geopolitičke nestabilnosti. Postizanje tog nivoa opreznosti – a posebno operacionalizacije – savladat će najiskusniji timovi za lance snabdijevanja, u čemu im mogu pomoći različiti procesi digitalizacije i automatizacije.
Šira distribucija
Nažalost, neke od osobina koje naše lance snabdijevanja čine efikasnim čine ih i slabim. Eliminišući uska grla i povećavajući profitne marže, mnoge su kompanije nenamjerno integrisale svoje lance snabdijevanja tako čvrsto da jedan šok u sistemu – recimo, nedostatak kvalifikovanih radnika ili nagli porast potražnje – pokreće kaskadni neuspjeh.
Jedan od najčešćih pogrešnih koraka je prekomjerno oslanjanje na jednog dobavljača. U trenutku kada kompanije širom svijeta trpe posljedice koncentracije svog lanca snabdijevanjana inozemne izvore, neki politički lideri agitiraju da se u potpunosti prebace na lokalne dobavljače. Ali kako god da se neko osjeća prema globalizaciji, pokušaj preokretanja ili prekomjerne regulative nije samo reaktivan, već je nerealan.
Pametniji, održiviji pristup je iskoristiti ovu priliku da uradite upravo suprotno: izgradite daleko više distribucionih mreža snabdijevanja. Kada brod udari u uzburkanu vodu, članovi posade pomažu pri stabilizaciji. Isto tako, u vrlo neizvjesnom okruženju lanca snabdijevanja, geografska raspodjela sirovina i radne snage može napraviti razliku između usporavanja proizvodnje i njenog potpunog zaustavljanja.
Napravite simulaciju najgorih mogućih scenarija
Simulacija može pomoći u kvantificiranju rizika i koristi od beskonačne geografske distribucije, dajući današnjim rukovodiocima nivo operativne svijesti, koja jednostavno nije bila dostupna njihovim prethodnicima. Prije dvije decenije, telekomunikacijski gigant Ericsson odlučio se za nabavku, nekih od svojih temeljnih komponenti, od samo jednog dobavljača. Ubrzo nakon toga, mali požar u fabrici poluprovodnika u Novom Meksiku zaustavio je cijelu traku i prouzrokovao 1,7 milijardi dolara gubitaka, a na kraju i povlačenje Ericssona iz proizvodnje mobilnih telefona.
Uglavnom, menadžeri lanca snabdijevanja koriste se analitikom kako bi mogli pratiti protok podataka i dobara tokom životnog ciklusa svog poslovanja. S tim podacima, njihovo rješenje je poslovanje s najvećom maržom. Međutim, danas se menadžeri lanca snabdijevanja suočavaju s puno težim pitanjima, kao što su: Šta uraditi ako naglo poraste potražnja i 10% naših radnika uzme hitno bolovanje? Ili recimo da se zatvori 30 luka? Koje bismo proizvode trebali naručivati kako bismo maksimizirali naš bilans?
Nijedna poslovna pronicljivost ne može zamijeniti nivo digitalizacije i automatizacije za rješavanje ovih složenih, multivarijabilnih optimizacijskih problema. Ako lideri lanca snabdijevanja žele odgovoriti na ova pitanja dok su još uvijek hipotetična – i pripremiti se za to kad nisu – morat će povećati svoje timove naučnicima koji se bave podacima.
Izreka kaže da konkurentska prednost proizlazi iz efikasnosti. Ali u doba nakon COVID–a ta se izreka čini nepotpunom. Ako prihvatimo stvarnost da su poremećaji u lancu snabdijevanja neizbježni, tada će kompanije trebati snažne nove alate i skupove vještina koji će im pomoći u izgradnji i upravljanju njihovim poslovanjem. Temeljito redizajniranje lanca snabdijevanja je izazov, bez sumnje, ali i nužno za savladavanje oluja koje predstoje.
Članak „Rebuilding Supply Chains for the Future“ autora Max Wessel–a je preveden sa bloga Industry today.
