„Sada nije vrijeme za usporavanje. Inicijative za rast ključne su za stvaranje vrijednosti.“
Često se dešava da kompanije tokom krize obustavljaju strategiju rasta. Istraživanja su, ipak, pokazala da je to pogrešno. Incijative za rast tokom krize presudne su za stvaranje vrijednosti, često čak i za opstanak.
U nastavku slijedi osam lekcija koje treba znati svaka kompanija koja želi ostvariti planirani rast.
1. Postavite dovoljno visoke ciljeve
Mnoge kompanije se odlučuju za ambiciozne programe samo da bi otkrile da rezultati ne mijenjaju putanju rasta njihovog ukupnog poslovanja. Zašto? Veoma često razlog leži u pretjerano optimističnim osnovnim scenarijima i nedostatku adekvatnog razumijevanja brzina funkcionisanja u poslovnom svijetu. Međutim, konkurentske aktivnosti mogu djelom naštetiti prihodu osnovnog poslovanja. Bez detaljne analize osnovnog poslovanja, smjeli planovi, čak i ako se dobro implementiraju, mogu loše uticati na isto. Lideri moraju znati da li trend pada prodaje u drugim dijelovima poslovanja prelazi dobit ostvaren kroz nove inicijative za rast. Kompanije takođe moraju biti realne u pogledu vjerovatnoće uspjeha. Sve inicijative za rast suočene su sa suštinskim rizikom novih konkurenata ili promjenama u ponašanju kupaca koji mijenjaju dinamiku tržišta. Lideri također trebaju njegovati poduzetnički duh i ne kažnjavati neuspjeh zbog faktora koji su izvan kontrole projektnih menadžera.
2. Definišite nekoliko tema rasta i osigurajte da ih prihvati cijela organizacija
Mnoge kompanije, prije pokretanja incijativa za rast, detaljno pregledaju i ažuriraju svoje strateške prioritete. To najčešće uključuje analizu tržišnih trendova, kategorija i performansi proizvoda i konkurentnih aktivnosti.
Rezultat bi trebao biti skup od četiri do šest jasno definisanih prioritetnih tema rasta. To bi moglo značiti širenje ponude ulaskom u nove kategorije proizvoda ili uvođenjem novih usluga, ali i proširivanje segmenata produbljivanjem na postojeća tržišta ili fokusiranjem na mikrotržište. Koliko god da su važne inovacije u proizvodima i poslovnim modelima, važno je sačuvati i postojeću bazu kupaca. Također, bitno je da organizacija bude spermna raditi na rastu u roku od 12 do 18 mjeseci i da se postignuća uvrste u poticaje liderima.
3. Zaštitite maržu svog osnovnog poslovanja, fokusirajte se na rast ciljeva sa visokom maržom
Težnja rastu ponekad završi pretvaranjem u količinu na štetu marže. Prodajni timovi mogu predstaviti „mogućnosti“ koje u osnovi znače snižavanje cijena ili fokusiranost na ponude s nižim maržama kako bi privukli više kupaca. Međutim, to rijetko donosi profitabilan rast. Ovaj je rizik poseban za kompanije kojima nedostaju stroge kontrole cijena i marže. Ali možda, povećanje ciljeva marže prilikom postavljanja težnje za rastom može pomoći u postizanju željenih rezultata. Zato, treba pratiti ideje koje podstiču rast i maržu, poput inovacija poslovnog modela ili širenja na tržišta s visokim maržama i visokim rastom.
4. Neka za dizajniranje i implementaciju programa rasta budu odgovorni rukovodioci
Neke prilike za rast zahtijevaju uspostavljanje ili poboljšanje višefunkcionalne saradnje. Kako je rekao glavni direktor za rast jedne vodeće kompanije za potrošačku ambalažu, “Proizvodnja, odjel inženjeringa i prodaje trebali bi donositi odluke zajedno, tako da ne pokazuju prstom jedni na druge.” Na primjer, proizvođač sastojaka hrane primijetio je nedostatak kratkotrajnog usklađivanja između operative i prodaje, koje su, kao i u mnogim organizacijama, sasvim nezavisno radile jedna od druge. Nedostatak narudžbi kupaca u određenim trenucima doveo je do znatnih gubitaka u produktivnosti zbog zaustavljanja i usporavanja proizvodnje. Za rast bilo je potrebno da prodaja i operativa budu zajednički odgovorni za ciljeve, ključne pokazatelje uspješnosti (KPI) i prekretnice postavljene za različite članove tima.
5. Rast fonda preraspodjelom resursa i ponovnim ulaganjem dobiti
Traženje od lidera poslovnih jedinica da osmisle ideje za rast neizbježno će dovesti do zahtjeva za dodatnim resursima za prodaju, marketing i tehnologiju. Ambiciozan plan rasta zahtijeva odgovarajuće finansiranje, ali treba se voditi strukturiranim postupkom preraspodjele resursa. Često su postojeća izdvajanja više rezultat prošlih izvedbi nego budućeg potencijala za rast. Pokušajte da zamolite svakog lidera da oslobodi 20 do 30 posto resursa i odvoji uštedu i dobit od ranijih inicijativa prilikom preraspodjele tih resursa u programe rasta. Morate jasno definisati koliko će se sredstava osigurati za potporu inicijativama za rast i kako će se donositi odluke o njihovoj raspodjeli.
6. Kreirajte planove implementacije sa jasnim prekretnicama
Istraživanja su otkrila da kraće inicijative imaju veći stepen uspjeha. Ipak, mnogi programi rasta osmišljeni su tako da traju više godina. Kreiranje programa rasta sa specifičnim, mjerljivim, dostižnim, realnim ciljevima i vremenskim ograničenjima može omogućiti liderima da se pravovremeno bave uskim grlima. To zahtijeva postavljanje prekretnica na nivou sedmice, a ne mjeseci ili godina. Može biti korisno testirati veći program s ograničenim vremenom pilot projekta.
7. Kontinuirano smanjujte i dopunjavajte spisak incijativa
Ideja, usavršavanje, uspostavljanje i ponavljanje ciklus je koji se nikad ne završava. Kontinuirano praćenje napretka i odbacivanje nedovoljno uspješnih inicijativa omogućava da se oskudni prodajni i marketinški resursi preraspodjele na incijative koje obećavaju. Što se tiče generisanja novih ideja za rast, mreže prvaka za svaku od prioritetnih tema mogu biti dobri izvori za obnovu kanala: mogu dati lekcije i priče o uspjehu u regijama i poslovnim jedinicama, često bez uključivanja višeg menadžmenta.
8. Usmjerite intervencije tamo gdje su najpotrebnije
Upravljanje incijativama rasta zahtijeva praćenje brojnih dimenzija uspješnosti, od tržišne potražnje do napretka samih inicijativa – faktora koji su i unutar i izvan nadzora uprave. Upravljanje performansama trebalo bi uključivati financijske parametre, kao i operativne i vodeće KPI-jeve. Mnogi od njih će biti međusobno povezani, a lideri bi trebali odrediti kojima se na kojem nivou organizacije najbolje upravlja kako bi ostvarili prave poticaje i omogućili pravovremenu intervenciju. Upravljanje performansama rasta trebalo bi obuhvatati najmanje tri nivoa: ukupni korporativni ciljevi, ciljevi incijative rasta, funkcionalne performanse.
Ostvarivanje rasta je složen i izazovan poduhvat za većinu kompanija. Kako bi osigurali da rezultati udovolje težnjama, kompanije se mogu osloniti na iskustva drugih kako bi vodile svoje ciljeve i pristupe izvršenju. Čekanje da trenutna kriza prođe povlači za sobom rizik zaostajanja za konkurentima.
Originalan članak koji mi je koristio kao izvor podataka za ovaj rezme je „Eight lessons on how to get the growth you planned“.
