Pet mjeseci nakon što je započeo svoj prvi posao kao menadžerski pripravnik u globalnoj reklamnoj agenciji, Tariqu je sve išlo odlično, osim jedne stvari: Daniela.
Vrlo uspješan s mnogo iskustva i entuzijazma, njegov nadređeni bi ponekad mogao biti od pomoći. U nekim drugim slučajevima, Daniel bi prešao granice, posebno tokom sastanaka tima. Iako dobronamjeran, Daniel je stalno prekidao Tariqa kako bi elaborirao šta tačno misli pod time što je rekao.
Tariq se povjerio meni, svom mentoru, o svojim frustracijama i strahu da ne ispadne nesposoban pred drugima. Budući da je bio na svom prvom pravom poslu, nije bio siguran da li treba da se suprotstavi Danielu. „Da samo gurnem pod tepih sve to?“ pitao je. “Moramo raditi zajedno svaki dan i ne želim da stvari postanu napete ili neugodne.”
Ovo je pozicija u kojoj se mogu naći mnogi novi zaposlenici — i ja to razumijem. Bilo da imate posla sa nadređenim koji vas prekida, kritikuje vas pred drugima, omalovažava vas ili nešto drugo, davanje negativne povratne informacije osobi kojoj podnosite izvještaj rijetko je lako.
Šta bi trebalo da uradite?
Korak 1: Zapitajte se.
Tariq i ja smo vodili niz razgovora prije nego što smo odlučili kako da krenemo naprijed. Za početak, postavili smo sebi dva pitanja.
1) Praviš li planinu od krtičnjaka?
Prije svega, provedite neko vrijeme razmišljajući o tome da li situacija zahtijeva razgovor ili ne. Ako je vaš menadžer jednom loše postupio jer je imao loš dan, vjerovatno možete to zanemariti. Ali ako primijetite ovo ponašanje u više navrata, možda ćete morati da ga spomenete.
Da ga je Tariqov menadžer samo jednom prekinuo, dodajući vrijednost njegovoj prezentaciji ili obraćajući se nečemu kritičnom, možda ne bi bila potrebna feedback sesija.
Nažalost, to nije bio slučaj.
2) Da li potencijalna cijena nadmašuje potencijalne koristi? Drugim riječima, koliko vam je to važno?
Ako je vaš menadžer neko ko je pokazao da je investiran u vaš razvoj i tjera vas da radite bolje, razmislite da li će davanje ove povratne informacije pogoršati kvalitet vašeg odnosa.
Hoće li to cijeniti ili će se braniti i misliti da ne želite njihovu pomoć?
Jedan od načina da to procijenite je da posmatrate kako vaš menadžer odgovara na povratne informacije od drugih podređenih. Pitajte svoje kolege da vidite mogu li vam dati neki uvid ili ispitajte vode tako što ćete dati neutralne ili pozitivne povratne informacije svom menadžeru, obraćajući pažnju na njihov odgovor.
Ako ustanovite da direktno kontaktiranje nije najbolja metoda, razmislite o drugim kanalima povratnih informacija, poput anonimnih anketa zaposlenih.
Korak 2: Pripremite se.
Ako ste odgovorili na ova pitanja i odlučili nastaviti s direktnim razgovorom, vrijeme je da budete proaktivni. Evo četiri stvari koje treba da uradite da biste se pripremili.
1) Blokirajte vrijeme na kalendaru vašeg menadžera.
Pokušajte da razgovor vodite u roku od dan ili dva od relevantnog događaja kako bi svima još uvijek bio svjež u mislima. Obavijestite svog menadžera (lično ili putem e-maila) da se želite nakratko sastati s njim i da mu bude jasno o čemu se radi.
Mogli biste reći nešto poput: „Nadao sam se da bismo mogli ćaskati trideset minuta ove sedmice ako imate vremena. Volio bih razgovarati s vama o našem posljednjem timskom sastanku. Ali mislim da bi bilo najbolje da to uradimo jedan na jedan.”
Pošaljite pozivnicu putem e-maila da blokirate vrijeme na njihovom kalendaru na dan kada želite razgovarati. Najbolje je ujutro ili rano popodne. Nema ništa stresnije od čekanja na težak razgovor pet sati. Pobrinite se da pozivnica ima jasnu oznaku koja će podsjetiti vašeg menadžera na ono o čemu ćete razgovarati. „Povratna informacija o sastanku našeg tima u četvrtak“, na primjer, jasnije su od nečega dvosmislenog poput „Brzi catch up“.
Tariq mi je rekao da je ovaj prvi korak bio i zastrašujući i oslobađajući.
Zastrašujuće jer je blokiranje kalendara značilo da će se to sada zaista dogoditi. Oslobađajuće jer je znao da će ono što je odlučio da uradi uticati na njegovu karijeru.
2) Identifikujte šta želite da kažete na početku razgovora.
Ovo je važno jer će postaviti ton za ostatak razgovora. Tariq je vježbao da daje ovu izjavu kako bi započeo razgovor s Danielom:
„Hvala, Daniele. Zaista cijenim što ste odvojili vrijeme da me saslušate. Nešto mi je na umu od našeg posljednjeg sastanka tima. Htio sam da vam kažem kako sam se osjećao jer mislim da je iskrenost važna za nas da održimo jaku vezu. Da li bi ti to bilo u redu?”
Obratite pažnju na strukturu njegovih riječi:
Izrazio je zahvalnost.
Svoju zabrinutost je izrazio na konstruktivan način.
Izričito je pitao Daniela da li je u redu s razgovorom – metodom poznatom kao “nastavite po dogovoru”.
Iz teorije pregovaranja znamo da navođenje ljudi da nekoliko puta kažu „da“ na početku razgovora stvara konstruktivniju klimu. Kada izričito ne tražite od nekoga da se složi oko nečega, lakše mu je da odustane ili kasnije promijeni temu.
3) Izaberite metod povratne informacije.
Iako postoji mnogo načina da se daju povratne informacije, preporučio sam Tariqu da eksperimentiše sa modelom povratne informacije situacija-ponašanje-uticaj (SBI – eng. Situation Behavior Impact) – model bez besmislica, u tri koraka koji postavlja teren za dvosmjerni dijalog.
Kada se pravilno primjenjuje, SBI je potpuno neosuđujući, što ga čini odličnim alatom za teške razgovore. Ako ste konkretni i izbjegavate generalizacije, vjerojatnije je da će se vaše povratne informacije čuti i razmotriti, a ne odbiti.
U Tariqovoj situaciji, ovako se prevodi svaki korak u SBI modelu:
Istaknite kada i gdje se dogodilo određeno ponašanje (situacija) kako biste postavili kontekst: “Tokom sastanka našeg tima ovog četvrtka, dok sam predstavljao istraživanje tržišta…”
Objasnite detaljno šta ste vidjeli ili čuli (konkretno ponašanje): „Tokom sastanka našeg tima ovog četvrtka, dok sam predstavljao istraživanje tržišta, primijetio sam da ste me prekinuli tri puta…”
Opišite uticaj (kako je to ponašanje uticalo na vaša razmišljanja i osjećanja): „Tokom sastanka našeg tima ovog četvrtka, dok sam predstavljao istraživanje tržišta, primijetio sam da ste me prekinuli tri puta i zbog toga sam se osjećao potkopano.”
Iznad svega, zapamtite da budete precizni u svojim riječima. Kada bi Tariq odabrao nejasnu riječ poput “često” umjesto “tri puta”, na primjer, ostavio bi svoje povratne informacije otvorenim za tumačenje, što bi potencijalno rezultiralo neželjenom raspravom o tome šta “često” zapravo znači.
4) Uvježbajte.
Iako ovaj model može izgledati “kratko i slatko”, teže ga je pridržavati se nego što mislite – pogotovo ako ste nervozni. A ako nikada ranije niste imali ovakav razgovor, znajte da je osjećaj nervoze prirodan.
Uvježbavanje onoga što ćete reći unaprijed će vam pomoći da smirite te živce i da svoju poruku prenesete na najjasniji mogući način.
Postoje tri osobe koje će vam dobro doći tokom ovog koraka: prijatelj, kolega od povjerenja ili mentor. Vježbajte iznošenje svoje poruke jednom – ili svoj trojici – od njih. Kada vježbate, postavite drugoj osobi ova pitanja:
Da li se moja poruka čini autentičnom?
Jeste li razumjeli srž moje poruke?
Kako biste se osjećali nakon što ste ovo čuli?
Kada je Tariq sa mnom uvježbavao SBI model, iznio je svoju poentu, a zatim je nastavio da je ponavlja na nekoliko različitih načina bez pauze da mi dozvoli da odgovorim. Ponekad previše pričamo kada smo nervozni jer nam se smanjuje sposobnost samokontrole. Nakon što sam na to ukazao Tariqu, njegova isporuka je postala mnogo sažetija.
Slično tome, uvježbavanje vaše poruke će vam omogućiti da tačno utvrdite kada želite ponoviti svoju poentu, a kada želite šutjeti i pozvati svog menadžera na angažman.
Korak 3: Razgovarajte.
Sada kada ste identifikovali šta želite da kažete i kako to želite da kažete, spremni ste za taj sastanak. Ne zaboravite da budete blagi prema sebi. Ponekad se stvarnost može razlikovati od vaših vježbi.
Međutim, čak i uz mnogo vježbe, možda ćete se osjećati anksiozno ako se prvi put suočavate s nekim na poslu. Veliki skok je u prenošenju poruke.
Kada iznesete svoju osnovnu poruku, napravite pauzu. Dajte svom menadžeru dovoljno vremena da razmisli i odgovori. Čekanje čak i nekoliko sekundi može izgledati kao vječnost, ali budite strpljivi. Poslednja stvar koju želite da uradite je da preuzmete scenu kada dođe njihov red da pričaju.
Kada je Tariq konačno prišao svom menadžeru kao što smo vježbali, Danielu je trebalo minut da upije poruku. Zatim je iznenađeno pogledao Tariqa i rekao: „Tariq, tako mi je žao. Bio sam potpuno nesvjestan da sam to uradio toliko puta. Niko to ranije nije istakao. Definitivno vam nisam htio oduzeti prostor, ali se izvinjavam. Nisam razmišljao o tome kako ćeš se osjećati. Cijenim što si mi došao s time. Hvala ti što si mi se obratio povodom ovoga.”
Iako je ovo bio odličan ishod i za Tariqa i za Daniela, neće svaki menadžer reagovati tako dobro. Ako vas umjesto saosjećanja susreće ljutnja ili defanzivnost, postoji nekoliko načina na koje možete ublažiti udarac:
Izvinite se zbog uticaja (ne vašeg ponašanja), opišite svoju namjeru i zatražite pojašnjenje. „Žao mi je što te ovo uznemirava. Želio sam da vodim razgovor koji bi mi mogao pomoći da rastem i da bolje radimo zajedno. Možete li mi pomoći da shvatim zašto vas moje povratne informacije uznemiruju?”
Ne govorite ništa. Ćutanje često pomaže u ublažavanju napetosti, omogućavajući drugoj osobi da ispuše paru. Sačekajte da druga osoba završi razgovor. Zatim razmislite o prvom prijedlogu.
Udaljite se (s poštovanjem). Da se Daniel naljutio, bilo bi mudro da Tariq prekine sastanak, spriječivši dalju eskalaciju. Tariq je mogao da kaže: „Žao mi je što te ovo uznemirava. Možda bismo o ovome mogli razgovarati neki drugi put?” da omogući period hlađenja prije nego što ga ponovo pokrene (to jeste, ako se ponašanje nastavi).
Korak 4: Završite sa zahvalom.
Ako je vaš menadžer odvojio vrijeme da vas sasluša i čuje vašu zabrinutost, recite im da ste zahvalni na njihovoj podršci. Pokazivanje zahvalnosti povećava blagostanje i gradi čvršće odnose na poslu.
Učite od Tariqa, koji je završio razgovor sa: „Hvala ti, Daniele, što si odvojio vrijeme da me saslušaš. Sjajan je osjećaj vidjeti koliko ste posvećeni da mi pomognete da rastem. Čini me ponosnim što sam dio ovog tima i što radim s vama.”
U ranim fazama vaše karijere, davanje povratnih informacija – posebno vašem menadžeru – može izgledati kao zastrašujući zadatak. Ali to je tako važno. Odnos između menadžera i zaposlenika nije samo snažan prediktor učinka tima, on ima veliki utjecaj i na vaš vlastiti rast i razvoj. Koristite SBI model. Nećete požaliti što se bavite važnim pitanjima ako to radite na promišljen način.
Članak „The Right Way to Give Negative Feedback to Your Manager“, autora Tijs Besieux, preveden je sa portala Harvard Business Review.
