Kada o angažmanu podučavam novi menadžerski tim, učim ih da angažman ima pet mjerljivih osobina ponašanja. Angažirani radnik, radnik fabrike ili menadžer:
1. Zna šta treba učiniti da bi se izvršio zadatak. Odnosno, oni razumiju i mogu izvršiti glavne korake u svom poslu.
2. Zna kako se radi posao. Odnosno, posjeduju vještine, tehnike i talent za sigurno i efikasno stvaranje kvalitetnog proizvoda.
3. Ima resurse za obavljanje posla. Oni nemaju samo fizičke alate, već i obuku, podršku i liderstvo. Resursi uključuju i karakteristike kao što je fabrički sistem podrške za pravovremeno rješavanje problema, podrška upravljanju JIT-om i održavanje JIT-a, itd.
4. Želi da radi posao (o tome više kasnije).
5. Želi da posao bolje obavi (o tome više kasnije).
Dok menadžerski timovi pokušavaju angažirati zaposlenike, oni gotovo uvijek posvećuju veliku pažnju 4. i 5. atributu. Odnosno, oni vjeruju: da samo imamo dovoljno zaposlenih koji žele raditi, tada bismo imali angažirane zaposlenike.
Ne mogu više biti u krivu!!
Velika, velika većina radnika koji uđu u vašu ustanovu imaju tone želja, barem prvog dana. Većina radnika s kojima sam se susreo – bilo da su to fabrički radnici, inženjeri angažovani odmah sa fakulteta, linijski nadzornici angažirani izvana ili nedavno imenovani ili unapređeni menadžeri – ponašaju se isto. Žele dobro obaviti posao, a osim toga, odmah imaju ideje o tome kako poboljšati svoj novi posao. Prvog dana.
Dolaze motivisani. Dolaze želeći napraviti dobar posao. Dolaze spremni da to učine boljim.
Pa šta se događa?
U jednoj rečenici: Mi, menadžeri i lideri, stavljamo se na put njihovim željama.
Za nastavak angažmana potrebno je gorivo
Nisu svi napori na obogaćivanju posla i osnaživanju zaposlenih uspješni. Neki ljudi su pronašli formulu koja djeluje. Evo što sam primijetio: Ako vi kao menadžer ne uspijete dostaviti bilo koji od pet ključnih elemenata koje sam ovdje nabrojao, prije ili kasnije ćete deaktivirati svoje zaposlenike i ukrasti im neku mjeru snage angažmana zaposlenih.
Pet ključnih elemenata su:
- Osjećaj smislenosti
- Osjećaj kontrole
- Osjećaj postignuća
- Osjećaj rasta
- Osjećaj zajednice
Razmislite o svakom od ovih:
1. Osjećaj smislenosti: pokazuju li vaši radnici veće zanimanje za posao kad shvate da rade za smislen zadatak? Kada služe većoj svrsi? Da li razumiju misiju i viziju kompanije – da predstavljaju kompaniju koja teži da bude konkurentna, napreduje, raste, kompaniju koja ne samo da zarađuje, već vraća zaposlenike i dobar je korporativni građanin u zajednici? Ili su vaše aktivnosti upravljanja usmjerene isključivo na cilj zarade novca?
Ako su menadžerske radnje fokusirane ili su isključivo fokusirane na krajnji cilj pod svaku cijenu, isključivi fokus vaših zaposlenih bit će, što je i predvidivo – „Šta je tu za mene?“ Neće željeti raditi za kompaniju, već samo za sebe – i neće željeti poboljšati radno mjesto. Mogu li vaši zaposlenici shvatiti da njihov doprinos nije samo neophodan, već i značajan? Da li se njihove ideje razmatraju? Ili su to samo još jedan zamjenjivi komad lako zamjenjivog hardvera?
2. Osjećaj kontrole: Imaju li vaši radnici na neki način pristup stvarima na koje mogu uticati i na stvari na koje bi trebali uticati? Imaju li načine kako kontrolisati, kako raditi stvari ili samo slijede upute koje je neki inženjer napisao sa svog stola dalje od proizvodnog pogona? Ako je to moj način ili stil upravljanja , zaposlenici će pronaći bolji put čim se pojavi nešto malo bolje.
3. Osjećaj postignuća: Imaju li vaši radnici načine da utvrde jesu li dobro obavili posao? Mogu li odgovoriti na pitanje: Kako sam (smo) danas? Mogu li ići kući znajući da su dobro prošli? Mogu li reći svaki sat svakog dana da li dobro rade svoj posao? Da li su postavljeni njihovi vizuelni pokazatelji? Mogu li kodificirati i kvantificirati svoj doprinos?
4. Osjećaj rasta: Imaju li vaši radnici način da daju doprinos i rastu kao pojedinci? Mogu li poboljšati svoje vještine unakrsnim treningom i napredovanjem? Da li se svjesno nastoje stvoriti buduće mogućnosti ili vaša kompanija ne pruža nadu u budućnost pojedinca? Može li vaša kompanija nagraditi vaše zaposlenike mogućnostima za vježbanje njihovih pokazanih vještina, poput pisanja novih postupaka ili obuke ostalih zaposlenih za njihov nivo kompetencije?
5. Osjećaj zajednice: Da li vaši zaposlenici imaju istinski osjećaj timskog rada na poslu? Imaju li vaši zaposlenici razloga da s ponosom nose logo kompanije na košuljama ili samo ponosno nose majicu Big 10 Killers iz kuglačke lige? Ili još gore, postoji li osjećaj zajednice usmjeren na sindikat, a ne na kompaniju? Ljudi su društvena bića i ako se njihov osjećaj zajedništva ne hrani na poslu, potražit će ga negdje drugdje.
Možete izvršiti test stvarnosti na ovih pet ključnih elemenata. Jednostavno se zapitajte: Kako to da volonterske organizacije mogu funkcionirati i ustrajati iz godine u godinu? Volonterske organizacije uglavnom razumiju kako iskoristiti ovih pet elemenata za stjecanje i zadržavanje svojih radnika. Kao posljedica toga, profit može puno pomoći proučavajući kako neprofitni prihodi zadržavaju visoko angažiranu radnu snagu.
Veća plaća nije jednako i više rada
Profiteri moraju odustati od uvjerenja da će zaposlenici, ako su plaćeni više, više raditi. Ova misao je možda djelovala na motiviranje radnika u Sjedinjenim Državama prije 100 godina i još uvijek može biti istina u nekim zemljama Trećeg svijeta, ali jednostavno više ne vrijedi za našu sjevernoameričku kulturu.
Menadžeri moraju naučiti da je razvijanje kontinuiranog angažmana – nakon prvog dana – među njihovim zaposlenima uglavnom pitanje prepoznavanja i hranjenja pet ključnih elemenata. Neki ovo nazivaju motivisanjem zaposlenih. Budući da vjerujem da na posao dolaze motivisani, imam za to drugo ime koje ću uskoro podijeliti.
Jednom prepoznati, šta menadžeri mogu učiniti da nahrane pet ključnih elemenata? Četiri prijedloga pokrivaju većinu potrebnog. Oni su:
Stvorite i živite – a mislim istinski – svoju misiju i viziju kompanije. Mnogi ih stvaraju; a žive ih mnogo manje. Dajte svojoj misiji i viziji trajanje. Odnosno: Da li je ovo misija i vizija za koju biste željeli da piše na vašem nadgrobnom spomeniku?
Stvorite ciljeve i metriku za te ciljeve koji ispravno odražavaju svu viziju i misiju. Provjerite jesu li ciljevi usklađeni i fokusirani u cijeloj organizaciji. Planiranje Hoshin kanri jedna je od metoda za usklađivanje i fokusiranje, a njegova upotreba catchball-a jednostavan je alat za pomoć u ovom naporu.
Pružite podršku potrebnu na svakom nivou kako bi svi mogli doprinijeti ostvarenju ciljeva, a time i misije i vizije. To uključuje pružanje jasnih uputstava za rad, obuku u tim uputama i druge resurse za postizanje ciljeva.
Pomoću alata za vizuelno upravljanje učinite ciljeve i metriku transparentnim na nivou pogona. Pomoću takvih alata svima je jasno šta se traži i kako je bilo sada. Poduprite ove vizuelne alate sistemima povratnih informacija upravljanja, koji uključuju odlazak do gembe i pronalaženje nekoga ko nešto radi i prepoznavanje tog postignuća.
Ovo što mnogi nazivaju motivacijom, jednostavno nazivam dobrim upravljanjem.
Dobro upravljanje je ono što je potrebno da bi se zadovoljile prve tri mjerljive osobine ponašanja u radnom angažmanu, koje sam istaknuo na početku ovog članka. Budući da vaši zaposlenici dolaze na posao sa br. 4 i br. 5 – a ako ti kao menadžer opskrbljuješ br. 1, br. 2 i br. 3, to pokriva svih pet. I ovakav angažman dobivate ne samo prvog dana, već dugoročno što ide u korist ne samo kompaniji, već i zaposlenima.
Ili, kako volim reći, sve se tiče upravljanja. Ostalo su samo detalji.
Članak „Find the Missing Pieces in Your Employee-Engagement Effort“ autora Lonnie Wilson je preveden sa IndustryWeek.
