Translated with permission from „On the Span of Control“  by Christoph Roser on AllAboutLean.com.

Uvod

Raspon rukovođenja zavisi od opterećenja supervizora. Ako osoba ima previše posla kao supervizor, onda bi ona trebala da upravlja sa manjim brojem ljudi. Ovo opterećenje upravljanja ljudima mora biti kombinovano sa „drugim“ poslovima koje supervizor ima.

Na kraju, vrijeme koje je potrebno za upravljanje i druge poslove trebalo bi biti dovoljno da se svi zadaci urade ispravno. Preopterećivanje supervizora će ga izbaciti iz kolosjeka, te samim tim će i poslove raditi lošije ili nikako, te neće uspjevati završiti sve unutar dostupnog vremena. Ako supervizor ima previše posla, možda će biti obavezno pravljenje rasporeda radnih zadataka tako što se stvara hijerarhijski poredak, mijenjanja veličina grupe ili dodijeli pomoć za druge zadatke mimo nadgledanja.

Kada se određuje optimalna količina radnih zadataka, na žalost, gledanje slobodnog i praznog vremena supervizora nije dobar indikator. Ljudi (uključujući supervizore) imaju tendenciju da ispune slobodno vrijeme sa dostupnim radnim zadacima. Ako supervizor ima previše vremena, on će nekako ispuniti to slobodno vrijeme. Ako se neko žali na previše slobodnog vremena to može biti i navika. Zato je pronalaženje optimalne količine zadataka pravi izazov.

U najgorem slučaju, supervizor (ili radnik) se navikene na situaciju u kojoj ima ili previše ili premalo vremena. On može vidjeti trošenje vremena (ako ima previše slobodnog) ili nepotpuno završavanje zadataka (ako ima premalo vremena) kao standard. Ne samo da trebate prilagoditi količinu radnih zadataka ili vremena, ali i stav koji supervizor ima prema poslu. Sve u svemu, ova tema ima mnogo prostora za pravljenje grešaka – što se često i dešava u industriji.

Efekti koji utiču na raspon rukovođenja

U nastavku teksta slijede najbitniji faktori koji utiču na raspon rukovođenja.

Kompleksnost supervizije

Jedan aspekt koji utiče na veličinu grupe je kompleksnost supervizije. Neke zadatke je lahko nadgledati, te supervizor može nadgledati veći broj ljudi. Drugi poslovi zahtijevaju pobliže i detaljno nadgledanje. To zavisi i od vještina podređenih (pogledajte iduću tačku), ali i od kompleksnosti zadatka koji se radi.

Na primjer; konsalting zahtijeva mnogo bliskih koordinacija između članova tima. U McKinsey-u najčešće radimo u grupama u kojima su 1 do 3 člana ispod prvog nivoa menadžmenta. Razlog za to su potreba veće količine koordinacije, uključujući koordinaciju sa klijentima koji nisu dio tima.

Proizvodna linija gdje je svaki dio isti može biti lakše nadgledana od proizvodne linije gdje je svaki dio drugačiji. Što više sličnih zadataka, to je nadgledanje lakše.

Nezavisnost podređenih

Još jedan faktor je nivo nezavisnosti podređenog. Da li upravljate sa timom početnika kojima je potrebna konstantna supervizija ili trening? Ili je to grupa eksperta koje je najbolje pustiti da rade svoj posao nakon što im date opis radnog zadatka? Naravno da rad sa početnicima zahtijeva mnogo više vremena nego rad sa ekspertima.

Lokacija zadataka (Jednostavnost komunikacije)

Još jedan faktor je mjesto rada. Jesu li svi ljudi blizu lokacije ili u istoj prostoriji? U ovom slučaju menadžer može reagovati što je brže moguće i može se veoma brzo mijenjati između različitih podređenih. Komunikacija može biti brža. Može doći do bržih neverbalnih reakcija (Ako podređeni postanu nervozni mogu odmah pitati za pomoć!). Supervizor može razgovarati sa različitim ljudima u kratkim sesijama.

Ako su zaposlenici distribuirani drugačije, supervizija postaje teža. Supervizor će morati mnogo više da hoda i troši mnoštvo korisnog vremena na to. Dobijanje informacija također oduzima mnogo vremena. Sve u svemu, što su zaposlenici dalje jedni od drugih, to je teže supervizoru da nadgleda rad s obzirom da komunikacija ne može biti toliko efikasna.

Ako zaposlenici rade daleko od radnog mjesta supervizora, supervizija može postati nemoguća. Supervizor može ispratiti jednog radnika koji radi daleko, ali ne može da se brine ni o jednom drugom radniku u tom periodu. U ovom slučaju česta praksa je da se upare iskusni radnici sa novim kako bi ih iskusni radnici podučili, te pružili pomoć oko supervizije.

Kontinuirano poboljšanje (Kaizen)?

Jedan od (često zaboravljenih) sporednih zadataka supervizora je rad na kontinuiranom poboljšanju – rad sa timom i individualni rad. Ovdje vidimo podatke o interesantnoj korelaciji. Računao sam efikasnost (kao procenat dodavanja vrijednosti na proizvodnim linijama) i uporedio sam to sa najmanjom veličinom tima u pogonu.  Efikasnost (crvena linija) i veličina tima (plava linija sa narandžastom; za raspon veličina timova) su prikazani ispod.

Ono što je najzanimljivije je da pogoni u kojem rade manji timovi rade puno efikasnije (npr. radnici su iskoristili više svog vremena radeći na proizvodima umjesto hodajući, nosajući ili pričajući). Ovo uključuje i supervizore koji rade na liniji. Naravno, korelacija ne znači kauzalnost, ali volim misliti da postoji neka vrsta veze. Vjerujem da manji timovi imaju više vremena da rade na poboljšanju procesa – proces postaje bolji, brži i jeftiniji.

To također opravdava moje iskustvo koje kaže da pretrpan supervizor neće raditi na dodatnim stvarima, a često se u dodatne stvari podrazumijeva i poboljšanje. Nikako se ne slažem sa ovim. No, da sam i ja supervizor u pogonu, maksimum svoje snage bi utrošio da linija radi bez problema umjesto da je poboljšavam, s obzirom da bi vjerovatno naljutio nekoga ako linija stane ili ako isporuke kasne. Zato supervizori koji su preopterećeni više rade konkretne zadatke na proizvodnoj liniji, umjesto na njenom poboljšanju – to gledaju kao posao koji mogu, ali i ne moraju raditi.

Drugi radni zadaci supervizora

Također, nemojte umanjivati ostale radne zadatke supervizora. Na primjer; u pogonu supervizor može imait zadatak da unese sve podatke u ERP sistem. Supervizor može čak i bit prvi kontakt za održavanje i popravke. Možda on planira i rasporede i odsustva. Možda mora raditi umjesto onih što su odsutni. On je najčešće onaj što traži materijale koji nedostaju… Dok većina ovih zadataka nije prepoznata kao viši nivo menadžmenta, oni su osnova za ispravno funkcionisanje pogona.

Neki primjeri

U Japanu, mnoge fabrike automobila imaju supervizore pogona koji si zaduženi za 3 do 15 ljudi. Manji timovi imaju bolje performanse, s obzirom da im supervizor može pomoći, popraviti i pogotovo poboljšati stvari. Tok informacija je bolji i brži u oba smjera jer menadžer koji upravlja sa 5 ljudi ima vremena za sve svoje ljude!

Njemačka autoindustrija – najniži nivo supervizora najčešće radi sa 20 do 25 ljudi – a radi i na unosu podataka, traženju materijala, organizaciji osoblja, održavanju i još mnogo drugih stvari. On jednostavno nema vremena za svoje ljude koje treba nadgledati. Dodatno, njegovi radni zadaci rastu više nego broj ljudi. Ako uduplate broj podređenih, povećate više nego duplo radne zadatke za supervizora. Ovo je još jedan dobar razlog za manje timove.

U prošlosti, raspon rukovođenja je predstavljao otprilike 4 radnika po supervizoru. Danas je rijetkost pronaći supervizora koji je zadužen za manje od 10 ljudi, a najčešće je to dosta veći broj. Smatra se da moderna komunikacija olakšava komunikaciju i olakšava superviziju. Nešto istine tu postoji. Ipak, smatram da je još jedan faktor kontinuirani pritisak profitabilnosti. S obzirom da se vrijednost supervizora ne može realno odrediti preko troškova, smanjivanje broja supervizora se vidjelo kao dobar način za smanjivanje troškova. Ipak, smanjivanje supervizora ne samo da je smanjilo troškove, nego je značajno smanjilo i efikasnost i produktivnost.

Sve u svemu, nemam nikakvo jednostavno pravilo kada je u pitanju raspon rukovođenja. Postoje neka pravila u literaturi, ali nisam siguran koliko su dobra. Ipak, ako ste kompanija na zapadu, ogromna je vjerovatnoća da je raspon rukovođenja loše postavljen. Ali vrlo vjerovatno je i da nećete imati još novca za povećanje broja supervizora. Kako god, pokušajte smanjiti raspon rukovođenja i organizujte svoju industriju!