Ako se bavite leanom onda ste sigurno čuli za kaizen i njegov prijevod na engleskom jeziku : continous improvement process (CIP) – kontuinirani proces poboljšanja. To je jedna od temeljnih odlika leana. Kaizen inače znači poboljšati, a u lean-u to znači nastaviti sa poboljšavanjem zauvijek. Manje više svaka kompanija koja nije bankrotirala, primjenjuje to, često bez korištenja izraza kaizen. Morate stalno da napredujete i poboljšavate se kako bi preživjeli oštru realnost konkurencije.
Lingvistika
Kaizen je japanska riječ za „poboljšanje“ ili „napredak“. Sama riječ ne govori ništa o ponavljajućim ili neprekidnim procesima i na japanskom jeziku može predstavljati jedno jedino poboljšanje. Ipak, u japanskoj biznis etici kontinuirani proces poboljšanja je uvijek obuhvaćen. Riječ kaizen je sastavljena od 2 japanska slova: 改善. Prvo znači “reforma, promjena, inspekcija, istraga”, a drugo znači “krepostan ili dobar”. Sve u svemu – predstavlja poboljšanje.
Osnovna ideja
Vjerovatno vam je poznata osnovna ideja kaizena: Nastavite sa poboljšanjem. Ako ne radite na konstantnim poboljšanjima, ostati ćete iza. Ili kako se to kaže na engleskom jeziku – morate trčati kako bi ostali na mjestu.
Različite vrste poboljšanja
Možete podijeliti poboljšanja u nekoliko grupa ako želite. Imamo pronalazak problema i riješenje problema, te stvarno poboljšanje. Granica između ovoga je veoma tanka, ali prisjeća nas da kaizen predstavlja više nego samo riješenje trenutnih problema, iako je upravo većina proizvodnji okupirana samo riješavanju tih trenutnih problema.
Pronalazak problema
Čak i veoma dobro osmišljen sistem proizvodnje će se degradirati tokom vremena. Mašine i alati stare i njihove performanse mogu oslabiti ako nemamo adekvatno održavanje. Stvari će se kvariti. Nekada odmah primjetite problem zato što kvar proizvode mnogo drugih problema i ovo vas tjera da djelujete istog momenta. Nekada je probleme teže naći i možete i ne znati da imate tehničke deficite, osim što kvaliteta i performansi proizvoda opadaju. Sistem se također mijenja zbog eksternih faktora. Novi proizvodi se prave i ono što je moglo biti dobro za stare proizvode, možda nije više za nove. Kupci žele više (ili manje) proizvoda nego prije. Promijenite dobavljača, možda jer stari više ne posluje. Sve ovo vas tjera da mijenjate sistem proizvodnje kako bi sačuvali kompaniju od propasti.
Ipak, pronalazak i riješenje problema su samo jedan dio različitog sistema za poboljšanje. Drugi dio je prevencija problema preko sistema održavanja i sličnih aktivnosti. Ostavljam vama da razmislite da li je to zaista “poboljšanje” (npr. kaizen) ili ne, s obzirom da održava status quo.
Stvarno poboljšanje
Pored riješavanja i prevencije problema, postoji i stvarno poboljšanje. Sistem radi i nema velikih problema kao kvarova na mašinama, ali uvijek može raditi još bolje. Šta možete uraditi da poboljšate rad sistema? Možete li napraviti pull sistem? Hoćete li poboljšati standarde rada? Možda možete promijeniti infrastukturu fabrike kako bi poboljšali performanse?
Većina kompanija je previše zauzeta riješavanjem trenutnih problema. Samo veoma lean i veoma organizovane kompanije utroše mnogo truda na stvarno poboljšanje. Ako niste sigurni gdje pripada vaša kompanija, onda vjerovatno spada u prvu grupu. Neke istinske lean kompanije poput Toyote utroše veliku količinu truda kako bi shvatile gdje dalje mogu da poboljšaju procese.
Kao što sam spomenuo gore, ove dvije grupe imaju mnogo toga zajedničnog i ove kvalifikacije nisu alat za odabir projekata, već više filozofija koja vam pokazuje da ima više za popraviti i poboljšati osim onoga što vam je ispred očiju.
Gdje započeti?
Ovo pokreće pitanje gdje započeti vaš kaizen put. Ovo nije jednostavno pitanje. Morate znati vaš istinski sjever. Koji su bitni ciljevi vaše kompanije? Bar broj poboljšanja mora biti usmjeren ka ovom istinskom sjeveru. Ako koristite Hoshin Kanri; može vam dati bolje objašnjenje smijera u kojem se kompanija treba kretati. Pogotovo za veće projekte, Hoshin Kanri ili neki drugi sveobuhvatan smjer je vrlo koristan.
Također postoje projekti trenutnog riješavanja problema. Oni često uzimaju prednost. Nema smisla razviti divan pull sistem ako su vaši alati oštećeni, a mašinerija ne radi.
Ova matrica truda/poboljšanja vam može pomoći da prioritizirate projekte. Neki od kaizen projekta mogu biti preveliki, oduzimati vrijeme i uključivati nekolicinu ljudi. Ne umanjujte veliki broj stvari koji može krenuti loše u ovakvim projektima. Manji koraci su nerijetko lakši.
Drugi kaizen projekti mogu biti veoma mali, uključivati jedno ili dvoje ljudi i mogu se izvršiti brzo kao korištenje selotejpa. Često, ako izgleda korisno i ako se može brzo završiti, onda bi to trebali i uraditi. Čak i napraviti trud/poboljšanje matricu možda zahtjeva više truda nego rad ovih brzih poboljšanja. Ovakvi brzi kaizen projekti su uvijek dobri radi poboljšanja morala.
Kako nastaviti?
Sada znate da želite kaizen. Ali idalje ima mnogo stvari koje mogu otići po zlu. Za mene, ima nekoliko ključnih stvari koje su bitnije od ostalih:
Menadžment podrška: Bilo kakav uspješan projekat treba podršku menadžmenta. A sa ovim ne mislim samo da ga menadžment podupire ili samo želi, već da i menadžment radi u istom cilju. Ako želite smršati, ne možete samo željeti izgubiti kile; morate uložiti mnogo truda u vježbe kako bi smršavili. Ovo možda podrazumijeva još snage i vremena kako bi se došlo do poboljšanja. U Toyoti, jako mnogo ljudi radi kako bi se dostigao kaizen trud, dok u drugim kompanijama zadatak je dat već i onako preopterećenim ljudima.
Uključenje radnika: Mnogo znači ako su u poboljšanja uključeni i ljudi koji rade u sektorima gdje se vrši poboljšanje. Ne mijenjajte mašinu dok ne razgovarate sa radnikom prvo. Oni možda ne upravljaju vašom platom, ali većinom znaju proizvodnju bolje od bilo koga drugog.
PDCA: Plan-do-check-act odnosno planiraj-uradi-provjeri-reaguj su krucijalni koraci za bilo koju vrstu projekta. Za mene, ovo je jedna od najvažnijih filozofija za ostvarenje uspjeha. Ljudi žele uspjeti mnogo u veoma malo vremena i da planiraju-rade-planiraju-rade-planiraju-rade… ali na kraju ne postignu ništa. Provjera i reagovanje su osnovne koje ustvari utvrđuju da je vaše poboljšanje stvarno poboljšanje (kaizen 改善), a ne promjena na gore (kaiaku 改悪).
Ovo je kratko objašnjenje kako raditi kaizen. Dok alati poput SMED-a imaju jasan pristup u sedam koraka (ili slično), kaizen je puno više zbunjujući ili teži za postići. Nadam se da vam je ovo bilo korisno i da vam je dalo uvid u „mekše“ dijelove lean proizvodnje. Sada idite i poboljšajte svoj sistem, organizujte svoju industriju i nastavite to raditi zauvijek.
Originalan članak možete pročitati na linku.
