Ovdje želim da stavim fokus na nešto što je važno, ali o čemu se često ne diskutuje.
To je „početna tačka rada“.
Ovo se nalazi u gornjem uglu standardizovanih radnih dokumenata. Nisam smatrao da je ovo neophodno; nego sam to smatrao ostatkom iz birokratije. Ali, kako sam posjetio mnoge pogone, počeo sam vjerovati da je to nešto što pravi veliku razliku.
“Početna tačka rada” je zbunjujuća. Mnogi misle da je to mjesto gdje ulazimo na radno mjesto i skeniramo iskaznicu. Nije. Samo zato što smo na radnom mjestu ne znači da radimo. To je „ulazna tačka“. Još jedna zbunjujuća je “tačka okupljanja”, lokacija i vrijeme gdje se okupljamo prije početka smjene. U mnogim slučajevima, odmah nakon sastanka, rad ne počinje. Imao sam priliku da gledam kako počinje smjena u bolnici. Doktori i medicinske sestre su se sastali i razgovarali. Zatim su se razbježali. Medicinska sestra je krenula prema prijenosnom računaru. Nakon što se prijavila, otišla je da traži nešto. Došao je drugi doktor, prijavio se na računar i otišao sa njim. Nekoliko minuta kasnije, medicinska sestra se vratila i počela da traži računar. Nije ga mogla pronaći. Zatim je medicinska sestra pokušala da se prijavi na drugi računar. Nema sreće. Baterija je prazna. Pokušajte ponovo…. Da li je medicinska sestra ikada stigla do „početne tačke rada“?
“Početna tačka rada” mora biti mjesto gdje počinje standardizirani rad. Potrebno je definisati tačnu lokaciju i vrijeme.
Negativan uticaj nejasne „početne tačke rada“ nije samo izgubljeno vrijeme. Međutim, količina tog izgubljenog vremena mogla bi biti značajnija nego što mislimo. Još jedna nuspojava nejasne “početne tačke rada” je “Kvalitet”. U istoj bolnici , jedna medicinska sestra došla je u našu sobu. Predstavila se i pružila lijek. Pitali smo šta je to, a sestra nam je rekla da je potrebno uzimati dva puta dnevno. Rekli smo medicinskoj sestri da smo jeli prije sat vremena. Komunikacija ili predaja nisu prošli dobro. Da li je pacijentova odgovornost da bude poka-yoke? Drugi uticaj je „Kultura“. Da li neko želi da započne dan kao maloprije navedena medicinska sestra? Ono što je tužno u vezi sa nejasnom početnom tačkom rada je da uvijek ima ljudi koji iskoriste njenu nejasnoću. Ljudi će nestati. Ali to nije u potpunosti njihova krivica. Nejasnoća je ta koja privlači takvo ponašanje.
Dakle, da li je kod vas jasna „početna tačka rada“?
Samo zato što smo postavili „početnu tačku rada“, rad neće početi na vrijeme.
Kada se to dogodi, čujem komentare poput “To je zbog kulture” ili “Moramo disciplinirati ljude”.
Istina je da to nije kultura ili disciplina. To je zato što “Llnije” ne postoje.
Koje su „Linije“ za početak rada?
Iznad sam spomenuo “ulaznu tačku”, “tačku okupljanja” i “početnu tačku”. Povezivanje ovih tačaka će stvoriti liniju, kretanje radnika. Najbolje je posmatrati kako se ljudi kreću na genbi—svako mjesto gdje se ljudi formiraju neku liniju ili kolonu treba da postane predmet poboljšanja. Trebalo bi razmotriti dodavanje kapaciteta takvim uskim grlima kao što su parking, skeneri iskaznica, toaleti, ormarići, itd. Druga opcija je decentralizacija takvih lokacija.
Jedan uzbudljiv pristup ovom pokretu bio je da je fabrika koristila ovaj pokret da premjesti mentalitet radnika iz vanjskog svijeta u unutrašnji profesionalni modalitet. Zamolili su radnika da pješači nekom rutom određenim tempom. Ako tempo nije zadovoljen, moraju ponovo hodati. Zvuči kao rasipanje, ali uprava je ovo shvatila kao svakodnevnu tranziciju kulture, koja je neophodna.
Druge vrste linija su zadaci. Ljudi se ne kreću samo unaokolo. Trebaju da obave zadatke. Moraju se presvući, oprati ruke, raditi vježbe istezanja itd. Veliki ili mali, veličina zadataka nije bitna. Moramo definisati one zadatke koji treba da započnu rad. Moraju biti specificirani. Nejasni zadaci će stvoriti zabunu među ljudima. Pojaviti će se problem zaboravljanja, a to zahtijeva određeno vrijeme zastoja nakon početka rada. Nakon što su ovi zadaci definisani, možemo postaviti vrijeme tih zadataka. “Vrijeme je sjenka kretanja.” Svaki zadatak treba imati vrijeme.
Jedna važna stvar o kojoj treba razmišljati je da ne treba dodavati zadatke koji nisu neophodni. Na primjer, neki ljudi vole zadržati prekomjernu proizvodnju kao dio pokretanja. Kažu da to olakšava rad. Ali to čini originalni standardizirani rad neugodnijim. Rad u jednom ritmu tokom cijele smjene pomaže u održavanju kvaliteta i umora. Ne bismo smjeli dozvoliti takvu prekomjernu proizvodnju. Još jedan primjer loših početnih zadataka je da neke fabrike traže od operatera da nabave što više materijala tokom pokretanja. Materijal je u stalnoj upotrebi tokom radnog vremena. Privremeno skladištenje destabilizira protok materijala i skriva probleme. Bolje je imati rukovaoca materijalom koji stalno dostavlja materijal. Nikada nemojte uključivati bilo koji dio nečijeg cikličkog rada u start-up.
Možemo prijeći na sljedeći korak ako su ove “linije” jasne.
Mnogi profesionalni sportisti imaju „Rrtine“ za pripremu za utakmicu. To može biti tokom sedmice, prije utakmice ili tokom igre. Neke su sujeverje, ne naučne. Ali mnoge od tih rutina su standardizirani načini kontrole načina razmišljanja. Zašto ne bismo imali standardizirane metode za početak našeg rada?
Kada imate početnu tačku i linije za početak rada, možemo ih formirati u jednu oblast, standardizirani rad.
Uporedite sa predviđenim vremenom za pokretanje.
Nakon što su zadaci i njihova vremena određeni, uporedite ih s predviđenim vremenom. Bio sam na mjestima gdje je ukupno vrijeme za zadatke premašilo predviđeno vrijeme. Nije moguće. Dodavanje predviđenog vremena negativno će utjecati na troškove. Bolje rješenje je da se svaki zadatak „kaizenuje“ tako da ukupno vrijeme bude manje od predviđenog vremena. Zvuči jednostavno i fundamentalno. Ipak, na mnogim mjestima nedostaje ovakva vrsta poređenja.
Redoslijed i vrijeme rada
Redoslijed rada za pokretanje je od suštinskog značaja jer od ulazne tačke do početne tačke može biti dugo i složeno. U idealnom slučaju, ne želite da ljudi hodaju tamo-vamo unutar fabrike. Trebalo bi da se kreću u jednom potezu. Fabrički raspored treba da ima dizajn koji omogućava ljudima da se kreću besprijekorno.
Tajming rada je također ključan jer neki zadaci zahtijevaju određeno vrijeme za završetak. Pretpostavimo da postoji odsutan i zamjenski radnik (ovo drugo je rijetko). Menadžeru je potrebno vrijeme da odredi kojoj zamjeni da ide i gdje. Menadžer mora osigurati da zamjenik ima potrebne vještine da pokrije odsustvo. Rezerva se mora fizički preseliti u radnu stanicu. Iz ovih razloga, potreba za zamjenom se mora prijaviti rano u pokretanju. U suprotnom, nećemo započeti s radom na vrijeme čak i ako je resurs dostupan.
Zaliha alata u procesu
Zalihe u procesu također se odnose na start-up. U prethodnim primjerima spomenuo sam medicinsku sestru koja traži potpuno napunjen računar. Potpuno napunjene baterije postaju novi neophodni alati u procesu. Moramo izdvojiti dovoljno vremena da se baterija napuni. Najvjerovatnije je vrijeme od posljednje upotrebe do početka rada nedovoljno vremena za punjenje. Ako je tako, potrebni su nam dodatni kompleti baterija. Osim računara, skeneri, elektronski alati, viljuškari i mnogi drugi alati zahtijevaju baterije. Dodjela dovoljnog broja stanica za punjenje na odgovarajuće mjesto je danas neophodno. Neki alati zahtijevaju održavanje nakon svake upotrebe. Pravila su ista za takve alate.
Spomenuo sam ovu šetnju tranzicije sa vanjske kulture na profesionalnu kulturu. Mnoge japanske tvornice koriste “radio vježbe” za istezanje i prelazak u profesionalni način rada. Umjesto da prolaze kroz haos smišljanja gdje da počnu i šta da rade, standardizirani start-upi pomažu ljudima da se prebace na profesionalni modalitet.
“Standardizirani rad” nije samo proizvodna stvar. Ne govorim samo o primjeni. Izgradnja dobrog standardizovanog rada zahtijeva učešće menadžmenta i svih funkcionalnosti. “Standardizirani rad” je sažetak dobrog vodstva i multifunkcionalne saradnje. Kada menadžment i multifunkcionalno osoblje rade zajedno sa proizvodnjom, možemo imati dobar standardiziran rad.
Pogledajmo “Tijelo” standardiziranog rada da završimo temu početka rada.
Postojala je jedna fabrika u kojoj smo radili na implementaciji standardiziranog rada. Jednog dana, ljudi u pogonu izgledali su zbunjeno. Kada sam ih pitao šta se dešava, saznao sam da je odjel za kvalitet ostavio listu od otprilike tridesetak stavki koje svaki proces mora provjeriti prije početka smjene. Količina i sadržaj posla su nevjerovatni, ali većina inspekcija se uglavnom fokusira na pristigle dijelove. Zašto je bilo potrebno da kupac izvrši inspekciju? Takođe, kakvu korist ima pregledavanje pristigle robe prije početka smjene? Srećom, menadžer kvaliteta je bio osoba otvorenog uma. Menadžer je napomenuo da se tim za kvalitet uspaničio zbog lošeg kvaliteta pristiglih materijala, što je dovelo do ovakvog ponašanja. Radili smo zajedno kako bismo odlučili šta je zaista potrebno na strani montaže. Istovremeno, tim za kvalitet je uspostavio privremene protivmjere kako bi zaustavio loš kvalitet ulaznog materijala.
Kada razmišljate o početku rada, radnik mora obaviti multifunkcionalne zadatke.
Evo nekih od potencijalnih zadataka;
- Odsustvo radnika i dodjeljivanje zamjene
- HR vijesti, proslava
- Istezanje, vježbanje
- Autonomno održavanje
- Preventivno održavanje
- Provjera alata
- Provjera materijala
- Provjera kvaliteta (Dummy test)
- Raspored proizvodnje
Kada multifunkcionalcima i menadžerima nije stalo do toga kako da završe ove multifunkcionalne zadatke i gurnu ih u pogon, stvaramo haos.
To ne znači da ne treba dodavati multifunkcionalne zadatke. Menadžment treba da shvati važnost dodavanja zadatka. Zatim proizvodni pogon treba da „kaizenuje“ trenutni standardizirani rad. U isto vrijeme, funkcije moraju sumirati i realizirati koncepte. Uostalom, saradnja “Tijela” je jedini način da standardizirani rad funkcioniše.
TPS kaže da je “Pogon ogledalo menadžmenta”. Ako vidimo kontradikcije između različitih funkcija u pogonu, moramo osporiti trenutnu strukturu menadžmenta.
Članak „Starting Point of Work“, preveden je sa portala H&M Operations Management.
