Šta je upravljanje kvalitetom i zašto je bitno?

Naš cilj ovdje je da:

• istražimo principe i koncept kvaliteta,
• definišemo ko je odgovoran za kvalitetu i
• ispitamo koncept troškova kvaliteta i kako on može uticati na bilo koju organizaciju.

Čitatelji koji tek počinju razmišljati o ideji kvaliteta i načinu na koji može poboljšati poslovne procese koristit će  ovaj tekst kao uvod u sve to.

Šta je kvalitet? Kvalitet je mnogo više od opisivanja proizvoda ili usluge kao „dobrog“. Stručnjaci za upravljanje kvalitetom vide kvalitet kao sljedeće:

Zadovoljavanje niza eksplicitno ili implicitno definisanih svojstvenih karakteristika.

1. Pružanje proizvoda ili usluga koji su potrebni kupcima. Ove karakteristike dovode do zadovoljstva kupaca pa čak i premašivanja očekivanja kupaca, što zauzvrat dovodi do povećanja prihoda proizvođača. Osiguravanje kvalitete ostvaruje se dodavanjem karakteristika koje kupci žele, a osiguravanje dosljednosti i pouzdanosti sa svakom iteracijom iziskuje trošak, ali trošak neprihvatanja kvalitete mnogo je veći, uključujući izgubljeni udio na tržištu, propuštene prilike, štetu nanesenu brendu i opozive narudžbi
2. Zbog nedostataka u dizajnu i proizvodnji.
3. Dizajniranje karakteristika bez nedostataka i grešaka. Proizvodi ili usluge koji su manjkavi i ne rade onako kako bi trebali zahtijevaju preradu ili, ako dođu na tržište, dovode do skupih opoziva i nezadovoljstva kupaca, što novčano i vremenski košta organizaciju, a utiče i na integritet brenda. Kvarovi pronađeni u kasnijim fazama razvoja proizvoda daleko su skuplji nego oni otkriveni ranije.
4. Osiguravanje kontinuiranog poboljšanja (continuous improvement – CI) radi rješavanja temeljnih uzroka nedostataka koji su svojstveni procesima, alatima i dizajnu i koji imaju značajan uticaj. Baveći se osnovnim uzrocima putem CI-ja, a ne simptomima, organizacije mogu smanjiti troškove kvalitete, povećati efikasnost, održati kulturu kvaliteta, smanjiti aktivnosti prerade na pogonima i u pozadini, smanjiti otpad i na kraju imati manje opoziva. Prihod i ukupni tržišni udio tada se povećavaju kao rezultat poboljšanog kvaliteta proizvoda, većeg nivoa zadovoljstva kupaca i povećanog tržišnog udjela. Prema Centru za ekonomska i poslovna istraživanja, svaki $1 uložen u kvalitet donosi $16 smanjenja troškova i $3 povećanja dobiti.

Oni koji rade sa kvalitetom često se pozivaju na sistem upravljanja kvalitetom (Quality Management System – QMS). QMS nije mašina ili aplikacija, već je temeljna arhitektura procesa kvalitete na kojoj funkcioniše organizacija. Pojam ‘QMS’ uključuje sve ljude, procese, zaintersovane strane i tehnologije koje su uključene u kulturu kvalitete organizacije, kao i ključne poslovne misije koje čine organizacione ciljeve.

Kvalitet je i perspektiva i pristup povećanju zadovoljstva kupaca, smanjenju vremena i troškova ciklusa i uklanjanju grešaka i ponovne obrade pomoću skupa definisanih alata kao što su analiza uzroka, Pareto analiza, itd. Međunarodna organizacija za standardizaciju (The International Standard Organization – ISO) definira „kvalitet“ kao „stepen u kojem skup svojstvenih karakteristika ispunjava neki zahtjev“, a „zahtjev“ kao „potreba ili očekivanje koje je navedeno, generalno podrazumjevano ili obavezno“. Primjeri zahtjeva uključuju:

• Specifikacije kupaca kao što su pouzdanost, dostupnost, tačnost i datumi isporuke.
• Vrijednost za kupljene proizvode i usluge kao što su povrat ulaganja i povećanje produktivnosti.
• Razni ISO standardi koji se odnose na kvalitetu, uključujući ISO 9001, IATF 16949 i ISO 13485.
• Zakonski zahtjevi kao što su Zakon o modernizaciji sigurnosti hrane, FDA kodeks saveznih propisa, Kanadsko udruženje za standarde, Laboratoriji osiguranja, direktive EU i Zakon o zaštiti na radu.
• Razni industrijski zahtjevi.

Kvalitet nije program ili disciplina. Ne završava se kad se postignu određeni ciljevi. Kvalitet mora živjeti u organizaciji kao kultura kvaliteta u kojoj svaka osoba doživljava i razumije potrebu za posvećenošću njenim vrijednostima. Kvalitet je kontinuirana utrka ka poboljšanju bez cilja.

Na općenitijem nivou, kvalitet znači raditi ispravno za svoje kupce, zaposlenike, zainteresovane strane, poslovne procese i okruženje. Od nivoa pojedinačnog zaposlenika pa sve do nivoa naše planete, kvalitet se odnosi na maksimiziranje produktivnosti i oduševljenje kupaca, dok istovremeno štiti naše ljude i naše resurse od štete koja nastaje zbog loših procesa i neopreznog nadzora. Kvalitet je pristup koji bi trebao biti cilj svake organizacije, od poslovanja i proizvodnje do zdravstvene zaštite, vlade i neprofitne organizacije.

Kultura kvalitete

Stručnjaci za kvalitet koriste izraz upravljanje ukupnim kvalitetom (Total Quality Management – TQM) da bi opisali primenu temeljnih principa kvaliteta na svim nivoima organizacije. Iako TQM tradicionalno predlaže široko usvajanje procesnih alata i analitičkih metoda, definicija se proširila tako da uzima u obzir šire kulturne principe cijele organizacije. Kultura kvaliteta je proširenje TQM-a tako da uključuje eksplicitne napore ljudi da poboljšaju kvalitet i temeljna uvjerenja, filozofije i ponašanja na kojima počivaju ti napori. Uspješna kultura kvaliteta je ona u kojoj su zastupljene ključne vrijednosti kvaliteta organizacije, poput fokusa na odgovaranje na potrebe kupca i na potrebu donošenja odluka zasnovanih na podacima, i osnovne pretpostavke radnika u pogledu prirode ljudskih odnosa i njihovo mjesto u svijetu, poput vrijednosti saradničkih odnosa među ljudima sa zajedničkim ciljevima i važnosti razvijanja dugoročnih ličnih veza, koje su usko integrisane jedne s drugima. Privrženost temeljnim vrijednostima relativno je lahko izmjeriti , jer su otvoreno izražene i razumljive na svim nivoima organizacije. Osnovne pretpostavke često se opiru eksplicitnoj analizi, čak i ljudima koji ih drže, što može otežati angažman na ovom nivou.

Kada organizacija usvoji kulturu kvaliteta, uspjeh njene primjene može zavisiti od toga odražavaju li osnovni principi i temeljne pretpostavke kvalitet ili se mogu efikasno modificirati kako bi prihvatili kvalitet kroz namjensko upravljanje promjenama. Što se kultura organizacije udaljava od pridržavanja principa kulture kvaliteta, to će vjerovatno biti teže i implementacija će biti neuspješnija, naročito ako se predanost temeljnim vrijednostima sukobi s temeljnim pretpostavkama.

Koji su tipični atributi organizacije s integrisanom kulturom kvaliteta? U uzornim kulturama liderstvo pokazuje svoju privrženost kvalitetu pružajući potrebnu podršku inicijativama za kvalitet i komunicirajući o vrijednostima kvaliteta jasnim i nedvosmislenim jezikom. Zaposleni potiču razmjenu ideja i višefunkcionalni rad, istovremeno osjećajući da im rukovodstvo vjeruje da su proaktivni i da primjenjuju svoje vještine kvaliteta i rješavanja problema prema njihovom najboljem prosuđivanju. Kultura kvaliteta je zato moguća samo kada vođa i radnici dijele usklađeno i sveobuhvatno razumijevanje ne samo osnovnih vrijednosti i procesa koje koriste i za koje se zalažu, već i svojih temeljnih pretpostavki o prirodi posla i međuljudskih odnosa na kojima počivaju te temeljne vrijednosti.

Ljudi su odgovrni za kvalitetu

1. Edwards Deming, jedan od osnivača pokreta za kvalitetu u Sjedinjenim Američkim Državama, rekao je da je „Kvalitet odgovornost svih“. Većina ljudi je ovo protumačila kao da je kvalitet nešto što bi trebalo biti sveprisutno u organizaciji. Drugim riječima, kvalitet bi trebao biti ušiven u samu strukturu identiteta organizacije, a ne samo odgovornost izoliranog i skrivenog „Odjela za kvalitet“. Ipak, trebali bismo razmotriti ono što nam autor i stručnjak za kvalitetu Rafael Aguayo kaže da je Demingov lični zaključak o njegovoj čuvenoj izreci:

„Kvalitet je odgovornost svih, ali najviše rukovodstvo ima više uticaja svojim odlukama nego bilo ko drug.“

Inicijativa za kvalitet mora dolaziti s vrha. Iako će odgovornost za implementaciju i izvršenje snositi vođa kvaliteta u posebnom odjelu za kvalitetu uz podršku svojih kolega u operacijama, inženjeringu, prodaji, marketingu i IT-u, želja da se implementiraju standardi kvalitete u cijeloj organizaciji mora dolaziti od rukovodećeg tima. Moraju se voditi razgovori kako bi program kvaliteta bio uspješan. Iako zasigurno vrijedi usaditi koncept kvaliteta u svakog člana organizacije, bez izravne i izričite inicijative i metoda za provođenje tih ideja, drugi način da se kaže „Kvalitet je svačija odgovornost“ je „Kvalitet nije ničija odgovornost.“ Svako bi trebao težiti kvalitetu, ali definisanje kako to učiniti na vrlo specifičan način je nešto što može proizaći samo iz inicijative organizacijskog liderstva i biti povjereno određenim višefunkcionalnim zainteresovanim stranama na provedbu. To je dodatno pojačano u najnovijem standardu ISO 9001: 2015, koji odgovornost sa „imenovanog“ za kvalitet prebacuje natrag na rukovodeći tim tamo gdje mu je i mjesto.

Kratka historija kvalitete

Koncept upravljanja kvalitetom vuče korijene iz rada statističara Waltera Shewharta, koji je provodio istraživanje o analizi industrijskih procesa dok je radio u laboratorijima Bell početkom 20. stoljeća. Shewhart je shvatio da su proizvodni procesi proizveli podatke koje je mogao mjeriti i analizirati kako bi utvrdio njihovu usklađenost sa idealnim standardima stabilnosti i kontrole, te bi mogao primijeniti procedure koje bi pomogle da se sva odstupanja eliminišu i uspostave snadnardni procesi. Ovaj revolucionarni pristup naglasio je prednost primjene kvalitete usmjerene na proces u odnosu na starije pristupe usmjerene na proizvod. Ovaj koncept se sada naziva statistička kontrola kvaliteta (Statistical Quality Control – SQC) i okosnica je početnog istraživanja kvaliteta u proizvodnji.

Četrdesetih godina prošlog stoljeća, Drugi svjetski rat natjerao je američku vladu da primijeni standarde kvaliteta zasnovane na SQC-u za vojne dobavljače. To je poboljšalo kvalitetu u kratkom roku, ali većina civilnih proizvođača nije uspjela uključiti poboljšanje procesa u svoje organizacije. Nakon rata, inženjeri W. Edwards Deming i Joseph M. Juran radili su kao savjetnici u Japanu dok je japanska industrija radila na oporavku od rata i transformiranju svoje ekonomije da bi se fokusirala na civilnu proizvodnju roba i usluga. Deming i Juran sarađivali su s japanskim proizvođačima kako bi stvorili koncept ukupne kvalitete, u kojoj se kvaliteta proširuje izvan proizvodnog procesa na sve organizacijske procese i usađuje vrijednosti kvalitete u svakog radnika. Kao rezultat ove transformacije ukupne kvalitete, Japan je postao proizvodna snaga, povećavajući svoj tržišni udio na štetu američkih proizvođača koji još nisu prepoznali vrijednost ukupnog kvaliteta.

Osamdesetih godina prošlog stoljeća američki proizvođači i zakonodavci počeli su prepoznavati krize lošeg kvaliteta u američkoj proizvodnji. Američki odgovor, zasnovan na Demingovom i Juranovom radu u Japanu, bio je TQM. Prvi ISO 9000 standard za kvalitetu pojavio se 1987. godine i on je i dalje globalno priznati standard za akreditaciju kvaliteta u mnogim industrijama.

Od 2000. godine ISO 9000 evoluirao je kako bi udovoljio potrebama tržišta koje se mijenja. Globalizacija i nove tehnologije proširile su i raspon kvaliteta i alate koji se koriste za ispunjavanje standarda kvaliteta. Novi pristupi, poput Six Sigme, koju je razvila Motorola, postigli su izvanredne nivoe produktivnosti i smanjenja varijacija u proizvodnji robe i usluga bez nedostataka. Kvalitet se sada vidi kao pristup koji se može primijeniti na bilo koju organizaciju, uključujući usluge, vladu, zdravstvo, obrazovanje, pa čak i novonastalu tehnologiju poput Bitcoina i Blockchaina.

Biznis studija za upravljanje kvalitetom

Implementacija upravljanja kvalitetom i ulaganje u QMS zahtijevaju izdvajanje određene količine sredstava na nivou organizacije. Rukovodstvo obično ne troši novac bez jakog poslovnog argumenta koji ističe ili troškove ne investiranja ili tržišnu prednost koja se investicijom može steći. S obzirom na realnost da je prednosti upravljanja kvalitetom teško izravno kvantificirati i imaju duži period povrata, rukovodioci bez iskustva u upravljanju kvalitetom često ne vide vrijednost ulaganja u nju u odnosu na ulaganja u prodaju i inženjering, gdje se direktna koristi lakše izračunava.

Stvarnost je takva da je tipični katalizator prikupljanja sredstava za kvalitetu često teško uvjerljiv događaj, poput opoziva ili značajnog gubitka tržišnog udjela. Iako negativni uvjerljivi događaji zaista mogu biti snažni katalizatori promjena i pomažu usmjeravanju pažnje izvršne vlasti na upravljanje kvalitetom, to također može imati ogromnu cijenu: mogu se izgubiti životi, ekosistemi mogu biti uništeni, a organizacija može pretrpjeti značajnu finansijsku štetu i štetu za brend, jer ti vanjski kvarovi znatno povećavaju troškove organizacije.

Sticanje podrške izvršne vlasti započinje predstavljanjem snažnog poslovnog slučaja potkrijepljenog kvalitativnim i kvantitativnim podacima koji pričaju priču o pozitivnim uvjerljivim događajima i finansijskom povratu kao što su smanjeni otpad, povećana efikasnost i veće zadovoljstvo kupaca. Dajući snažne argumente za proaktivno ulaganje u kvalitet, organizacije mogu izbjeći situacije u kojima vrijednost vide samo reagovanjem na negativne do

Troškovi kvalitete

gađaje koji imaju destruktivan i nepovratan uticaj na organizaciju, tržište i životnu sredinu.

Troškovi kvaliteta (Costs of Quality – COQ) način su mjerenja troškova povezanih s osiguravanjem da kultura kvalitete napreduje u organizaciji, kao i troškova povezanih s neuspjesima u kvaliteti. Postoje četiri vrste troškova povezanih s kvalitetom:

1. Troškovi prevencije. Ovi planirani troškovi rezultat su dizajniranja i implementacije sistema upravljanja kvalitetom i spriječavanja nastanka problema sa kvalitetom. Ovi troškovi uključuju planiranje kvaliteta, obuku i osiguranje kvaliteta.
2. Troškovi procjene. Ovi troškovi rezultat su mjerenja efikasnosti sistema upravljanja kvalitetom i primjenjuju se na proizvođače i lanac snabdijevanja. Ovi troškovi uključuju provjeru, reviziju kvaliteta i procjenu dobavljača.
3. Troškovi internih kvarova. Ovi troškovi nastaju kada proizvođač otkrije nedostatke u kvaliteti prije nego što se proizvodi ili usluge isporuče kupcima. Uključuju otpad iz loših procesa, prekomjerni otpad, preradu radi ispravljanja grešaka i aktivnosti potrebne za dijagnosticiranje uzroka kvarova u kvaliteti.
4. Eksterni troškovi kvara. To su najskuplji troškovi i obično su vidljivi tek nakon što proizvodi ili usluge dođu do kupca. Ovi troškovi uključuju popravke, potraživanja garancije, povrate i rješavanje žalbi kupaca.

Troškove lošeg kvaliteta (Costs of Poor Quality – COPQ) i njegove posljedice mogu biti teško mjerljive organizacijama, a može biti i poteškoća u uvjeravanju izvršnih zainteresovanih strana da projekti poboljšanja kvaliteta za ublažavanje COPQ-a imaju stvarnu vrijednost i nisu samo povećanje troškova. Primarne posljedice COPQ su najočitije. Troškovi povezani sa neuspjesima procesa unutar organizacije uključuju:

• Prekomjerni otpad i otpadni materijal nastali neefikasnim proizvodnim procesima.
• Prerađivanje neispravnih ili oštećenih proizvoda prije nego što ih isporučite na tržište.
• Ponovno testiranje i analiza procesa i procedura za određivanje mjesta kvara. Ako se loša kvaliteta ne uhvati prije nego što proizvodi ili usluge krenu do krajnjih kupaca, vanjski troškovi mogu uključivati ​​one povezane sa:
• Tužbama
• Opozivima
• Garancijama
• Prigovorima
• Povratcima
• Popravkama
• Podrškama na terenu.

Obično se pretpostavlja da su tradicionalni troškovi lošeg kvaliteta između 4 i 5 posto godišnjeg prihoda organizacije. Drugim riječima, posao sa godišnjim prihodom od 100 miliona dolara gubi između četiri i pet miliona dolara ako ne ublaži uticaj neuspjeha procesa koji se mogu spriječiti.

Ipak, poput sante leda, vidljiva površina problema maskira nešto dublje. Skriveni troškovi povezani s COPQ mogu uključivati:

• Smanjen angažman zaposlenih
• Veća fluktuacija i odlazak zaposlenih
• Zaposlenici koji se bave neuspjesima u kvalitetu umjesto da se usredotoče na poboljšanje kvalitete kroz inovacije
• Prekovremeni troškovi
• Zastoj mašine
• Dugoročno nezadovoljstvo kupaca
• Oštećenje brenda
• Loš promet zaliha
• Smanjena životna vrijednost kupca

Kad uzmemo u obzir ove skrivene i dugoročne troškove, COPQ je više od 10 do 25 posto godišnjeg prihoda organizacije. Da se to ponovo stavi u perspektivu, to bi značilo da kompanija sa godišnjim prihodom od 10 miliona dolara svake godine gubi milion do 2,5 miliona dolara na kvarove koji su predvidljivi i koji se mogu spriječiti. Ovi se troškovi često prenose na kupce u obliku više cijene, što dovodi do dodatnog nezadovoljstva kupaca i oštećenja brenda. Zato je ulaganje u kvalitet najučinkovitiji način smanjenja tih nevjerojatnih troškova.

Zaključak

Ovaj kratki tekst u kvaliteti predstavlja pozadinu historije kvalitete, principa i vrijednosti za sve organizacije. Naravno, to nije samo priča o porijeklu, već i osnova za akcijski plan za dobivanje liderstva i rješavanje zapanjujućih podataka koji se odnose na troškove kvalitete. Koji je vaš sljedeći korak? Počnite gledati vlastite procese imajući na umu principe kvaliteta i razmislite o svim načinima na koje potpuno upravljanje kvalitetom može donijeti pozitivne promjene u vašoj organizaciji.

Članak „What is Quality Management and Why Does it Matter?“ autora Graham Freeman-a je preveden sa Qualitymag.