Članak koji je ovdje ponovo napisan, naravno, stoji sam za sebe, ali se može smatrati i ključnim doprinosom debati koja je započela 1977. godine, kada je profesor sa Harvard Business School Abraham Zaleznik objavio članak na HBR-u varljivo blagog naslova „Menadžeri i lideri : Da li se razlikuju?” Komad je izazvao pometnju u poslovnim školama. Tvrdilo se da teoretičarima naučnog menadžmenta, sa svojim organizacionim dijagramima i studijama vremena i kretanja, nedostaje pola slike – polovina ispunjena inspiracijom, vizijom i punim spektrom ljudskih nagona i želja. Od tada studija liderstva nije ista.
“Šta lideri zaista rade”, prvi put objavljeno 1990. godine, produbljuje i proširuje uvid u članak iz 1977. godine. Predstavljajući jednu od onih potpuno novih ideja koja se čini očitom kada je izražena, penzionisani profesor sa Harvard Business School John Kotter predlaže da su menadžment i liderstvo različiti, ali komplementarni, te da u svijetu koji se mijenja, jedno ne može funkcionirati bez drugog. Zatim nabraja i suprotstavlja primarne zadatke menadžera i lidera. Njegovu ključnu poentu treba ponoviti: Menadžeri promovišu stabilnost dok lideri traže promjene, a samo organizacije koje prihvataju obje strane te kontradikcije mogu napredovati u turbulentnim vremenima.
Liderstvo se razlikuje od menadžmenta, ali ne iz razloga zbog kojih većina ljudi misli. Liderstvo nije mistično i misteriozno. To nema nikakve veze sa “harizmom” ili drugim egzotičnim osobinama ličnosti. To nije oblast nekolicine odabranih. Ni liderstvo nije nužno bolje od menadžmenta ili njegove zamjene.
Umjesto toga, liderstvo i upravljanje su dva različita i komplementarna sistema djelovanja. Svaki ima svoju funkciju i karakteristične aktivnosti. Oba su neophodna za uspjeh u sve složenijem i promjenjivom poslovnom okruženju.
Većina američkih korporacija danas se prekontroliše i podmanjuje. Moraju razviti svoje kapacitete za vršenje liderstva. Uspješne korporacije ne čekaju da dođu lideri. Oni aktivno traže ljude s liderskim potencijalom i izlažu ih iskustvima u karijeri dizajniranim da razviju taj potencijal. Zaista, uz pažljiv odabir, njegovanje i ohrabrenje, desetine ljudi mogu igrati važne liderske uloge u poslovnoj organizaciji.
Ali dok poboljšavaju svoju sposobnost vođenja, kompanije bi trebale zapamtiti da snažno liderstvo sa slabim menadžmentom nije ništa bolje, a ponekad je zapravo i gore od obrnutog. Pravi izazov je kombinovati snažno liderstvo i jak menadžment i koristiti jedno za balansiranje drugog.
Naravno, ne mogu svi biti dobri i u vođenju i u upravljanju. Neki ljudi imaju kapacitet da postanu odlični menadžeri, ali ne i jaki lideri. Drugi imaju veliki liderski potencijal, ali, iz raznih razloga, imaju velikih poteškoća da postanu jaki menadžeri. Pametne kompanije cijene obje vrste ljudi i naporno rade kako bi postale dio tima.
Ali kada je u pitanju priprema ljudi za izvršne poslove, takve kompanije s pravom zanemaruju noviju literaturu koja kaže da ljudi ne mogu upravljati i voditi. Pokušavaju razviti lidere-menadžere. Jednom kada kompanije shvate fundamentalnu razliku između liderstva i menadžmenta, mogu početi pripremati svoje vrhunske ljude da obezbijede i jedno i drugo.
Razlika između menadžmenta i liderstva
Menadžment se bavi suočavanjem sa složenošću. Njegove prakse i procedure su uglavnom odgovor na jedan od najznačajnijih događaja dvadesetog vijeka: pojavu velikih organizacija. Bez dobrog upravljanja, složena preduzeća imaju tendenciju da postanu haotična na načine koji ugrožavaju njihovo postojanje. Dobro upravljanje donosi određeni stepen reda i dosljednosti ključnim dimenzijama kao što su kvalitet i profitabilnost proizvoda.
Nasuprot tome, liderstvo se odnosi na suočavanje sa promjenama. Dio razloga zašto je postao toliko važan posljednjih godina je taj što je poslovni svijet postao konkurentniji i nestabilniji. Brže tehnološke promjene, veća međunarodna konkurencija, deregulacija tržišta, prekomjerni kapaciteti u kapitalno intenzivnim industrijama, nestabilan naftni kartel, pljačkaši sa otpadnim obveznicama i promjenjiva demografija radne snage među mnogim su faktorima koji su doprinijeli ovoj promjeni . Konačan rezultat je da učiniti ono što je urađeno jučer, ili učiniti 5% bolje, više nije formula za uspjeh. Velike promjene su sve potrebnije za opstanak i efikasno takmičenje u ovom novom okruženju. Više promjena uvijek zahtijeva više liderstva.
Menadžment se bavi suočavanjem sa složenošću. Nasuprot tome, liderstvo se odnosi na suočavanje sa promjenama.
Razmotrite jednostavnu vojnu analogiju: mirnodopska vojska obično može preživjeti s dobrom administracijom i upravljanjem uz i niz hijerarhiju, zajedno s dobrim liderstvom koncentrisanim na samom vrhu. Međutim, ratnoj vojsci je potrebno kompetentno rukovodstvo na svim nivoima. Niko još nije smislio kako efikasno upravljati ljudima u borbi; moraju biti vođeni.
Ove dvije različite funkcije – suočavanje sa složenošću i suočavanje s promjenom – oblikuju karakteristične aktivnosti menadžmenta i liderstva. Svaki sistem djelovanja uključuje odlučivanje šta treba da se uradi, stvaranje mreže ljudi i odnosa koji mogu da ostvare plan, a zatim pokušaj da se osigura da ti ljudi zaista rade posao. Ali svaka od njih ostvaruje ova tri zadatka na različite načine.
Kompanije upravljaju složenošću prvo planiranjem i budžetiranjem – postavljanjem ciljeva ili ciljeva za budućnost (obično za sljedeći mjesec ili godinu), utvrđivanjem detaljnih koraka za postizanje tih ciljeva, a zatim dodjeljivanjem resursa za postizanje tih planova. Nasuprot tome, vođenje organizacije ka konstruktivnoj promjeni počinje postavljanjem smjera – razvojem vizije budućnosti (često daleke budućnosti) zajedno sa strategijama za stvaranje promjena potrebnih za postizanje te vizije.
Menadžment razvija kapacitet za postizanje svog plana organiziranjem i popunjavanjem osoblja – stvaranjem organizacijske strukture i skupa poslova za ispunjavanje zahtjeva plana, popunjavanjem radnih mjesta kvalifikovanim osobama, saopštavanjem plana tim ljudima, delegiranjem odgovornosti za provođenje plana i osmišljavanjem sistema za praćenje implementacije. Ekvivalentna aktivnost liderstva, međutim, je usklađivanje ljudi. To znači saopštavanje novog smjera onima koji mogu stvoriti koalicije koje razumiju viziju i predane su njenom ostvarenju.
Konačno, menadžment osigurava postizanje plana kontrolom i rješavanjem problema – praćenjem rezultata u odnosu na plan u pojedinim detaljima, kako formalno tako i neformalno, putem izvještaja, sastanaka i drugih alata; utvrđivanje odstupanja; a zatim planiranje i organiziranje za rješavanje problema. Ali za liderstvo, postizanje vizije zahtijeva motivaciju i inspiraciju – održavati ljude da se kreću u pravom smjeru, uprkos velikim preprekama za promjenu, pozivanjem na osnovne, ali često neiskorišćene ljudske potrebe, vrijednosti i emocije.
Detaljnije ispitivanje svake od ovih aktivnosti pomoći će da se razjasne vještine koje su vođama potrebne.
Postavljanje pravca nasuprot planiranju i budžetiranju
Budući da je funkcija liderstva da proizvede promjenu, postavljanje smjera te promjene je fundamentalno za liderstvo. Određivanje smjera nikada nije isto što i planiranje ili čak dugoročno planiranje, iako ljudi često brkaju to dvoje. Planiranje je proces upravljanja, deduktivne prirode i dizajniran da proizvodi uredne rezultate, a ne promjene. Postavljanje smjera je induktivnije. Lideri prikupljaju širok spektar podataka i traže obrasce, odnose i veze koje pomažu u objašnjavanju stvari. Štaviše, aspekt liderstva koji postavlja smjer ne proizvodi planove; stvara viziju i strategije. Oni opisuju poslovnu, tehnologiju ili korporativnu kulturu u smislu onoga što bi trebalo da postane dugoročno i artikulišu izvodljiv način za postizanje ovog cilja.
Većina rasprava o viziji ima tendenciju degeneracije u mistično. Implikacija je da je vizija nešto misteriozno čemu se obični smrtnici, čak ni talentovani, nikada ne bi mogli nadati. Ali razvoj dobrog poslovnog pravca nije magija. To je težak, ponekad iscrpljujući proces prikupljanja i analize informacija. Ljudi koji artikuliraju takve vizije nisu mađioničari, već široko zasnovani strateški mislioci koji su spremni na rizik.
Niti vizije i strategije ne moraju biti briljantno inovativne; u stvari, neki od najboljih nisu. Učinkovite poslovne vizije redovno imaju gotovo svakodnevni kvalitet, obično se sastoje od ideja koje su već dobro poznate. Konkretna kombinacija ili uzorkovanje ideja može biti nova, ali ponekad čak ni to nije slučaj.
Na primjer, kada je izvršni direktor Jan Carlzon artikulirao svoju viziju da Scandinavian Airlines System (SAS) učini najboljom avio kompanijom na svijetu za česte poslovne putnike, nije rekao ništa što svi u avio industriji već nisu znali. Poslovni putnici lete dosljednije od drugih tržišnih segmenata i općenito su spremni platiti veće cijene. Dakle, fokusiranje na poslovne klijente nudi aviokompaniji mogućnost visoke marže, stabilnog poslovanja i značajnog rasta. Ali u industriji poznatoj više po birokratiji nego po viziji, nijedna kompanija nikada nije spojila ove jednostavne ideje i posvetila se njihovoj implementaciji. SAS je to učinio i uspjelo je.
Ono što je ključno u vezi sa vizijom nije njena originalnost, već koliko dobro služi interesima važnih grupa – kupaca, dioničara, zaposlenika – i koliko se lako može prevesti u realističnu konkurentsku strategiju. Loše vizije imaju tendenciju da ignorišu legitimne potrebe i prava važnih birača – dajući prednost, recimo, zaposlenima u odnosu na kupce ili dioničare. Ili su strateški neispravni. Kada kompanija koja nikada nije bila bolja od slabog konkurenta u industriji odjednom počne da priča o tome da postane broj jedan, to je san, a ne vizija.
Jedna od najčešćih grešaka koje pretjerano upravljane i podređene korporacije čine je prihvatanje dugoročnog planiranja kao lijeka za nedostatak smjera i nesposobnost da se prilagode sve konkurentnijem i dinamičnijem poslovnom okruženju. Ali takav pristup pogrešno tumači prirodu postavljanja smjera i nikada ne može funkcionirati.
Dugoročno planiranje je uvijek dugotrajno. Kad god se dogodi nešto neočekivano, planovi moraju biti prepravljeni. U dinamičnom poslovnom okruženju, neočekivano često postaje norma, a dugoročno planiranje može postati izuzetno opterećujuća aktivnost. Zbog toga najuspješnije korporacije ograničavaju vremenski okvir svojih aktivnosti planiranja. Zaista, neki čak smatraju „dugoročno planiranje“ kontradikcijom.
U kompaniji bez smjera, čak i kratkoročno planiranje može postati crna rupa koja može apsorbirati beskonačnu količinu vremena i energije. Bez vizije i strategije koja bi ograničila proces planiranja ili ga usmjerila, svaka mogućnost zaslužuje plan. U ovim okolnostima, planiranje u nepredviđenim situacijama može trajati zauvijek, oduzimajući vrijeme i pažnju daleko važnijim aktivnostima, a da pritom nikada ne pruži jasan osjećaj smjera koji je kompaniji očajnički potreban. Nakon nekog vremena, menadžeri neizbježno postaju cinični, a proces planiranja može se izroditi u visoko politiziranu igru.
Planiranje najbolje funkcionira ne kao zamjena za postavljanje smjera, već kao dopuna. Kompetentan proces planiranja služi kao korisna provjera stvarnosti aktivnosti usmjeravanja. Isto tako, kompetentan proces postavljanja smjera pruža fokus u kojem se planiranje može realno provesti. Pomaže da se razjasni kakva je vrsta planiranja suštinska, a kakva irelevantna.
