Prošle sedmice postavili smo pitanje “Šta lideri zaista rade?”, o čemu možete čitati ovdje.
Usklađivanje ljudi naspram organizacije i osoblja
Centralna karakteristika modernih organizacija je međuzavisnost, gdje niko nema potpunu autonomiju, gdje je većina zaposlenih vezana za mnoge druge svojim radom, tehnologijom, sistemima upravljanja i hijerarhijom. Ove veze predstavljaju poseban izazov kada se organizacije pokušavaju promijeniti. Osim ako se mnogo pojedinaca ne postroji i krene zajedno u istom smjeru, ljudi će imati tendenciju pada jedni preko drugih. Za lidere koji su preobrazovani u menadžmentu i nedovoljno u liderstvu, ideja da se ljudi kreću u istom pravcu čini se organizacionim problemom. Ono što lideri treba da urade, međutim, nije da organizuju ljude već da ih usklade.
Menadžeri se „organiziraju“ kako bi stvorili ljudske sisteme koji mogu implementirati planove što preciznije i efikasnije. To obično zahtijeva niz potencijalno složenih odluka. Kompanija mora izabrati strukturu poslova i odnosa izvještavanja, uposliti je pojedincima koji odgovaraju poslovima, obezbijediti obuku za one kojima je to potrebno, saopćiti planove radnoj snazi i odlučiti koliko ovlasti delegirati i kome. Takođe je potrebno izgraditi ekonomske podsticaje za ostvarenje plana, kao i sisteme za praćenje njegove implementacije. Ove organizacijske prosudbe su slične arhitektonskim odlukama. To je pitanje uklapanja u određeni kontekst.
Usklađivanje je drugačije. To je više komunikacijski izazov nego problem dizajna. Usklađivanje uvijek uključuje razgovor sa mnogo više pojedinaca nego organiziranje. Ciljna populacija može uključivati ne samo podređene menadžera, već i šefove, kolege, osoblje u drugim dijelovima organizacije, kao i dobavljače, vladine službenike, pa čak i kupce. Bitno je svako ko može pomoći u implementaciji vizije i strategije ili ko može blokirati implementaciju.
Čini se da je ideja o pokretanju ljudi u istom smjeru organizacijski problem. Ali ono što lideri treba da urade nije da organizuju ljude već da ih usklade.
Pokušaj navesti ljude da shvate viziju alternativne budućnosti također je komunikacijski izazov potpuno drugačijeg obima od organiziranja da ispune kratkoročni plan. To je slično kao razlika između fudbalskog beka koji pokušava da opiše svom timu naredne dve ili tri igre i njegovog pokušaja da im objasni potpuno novi pristup igri koji će se koristiti u drugoj polovini sezone.
Bilo da se isporučuju s mnogo riječi ili nekoliko pažljivo odabranih simbola, takve poruke nisu nužno prihvaćene samo zato što su shvaćene. Drugi veliki izazov u liderskim naporima je kredibilitet – navesti ljude da povjeruju poruci. Kredibilitetu doprinose mnoge stvari: evidencija osobe koja isporučuje poruku, sadržaj same poruke, reputacija komunikatora za integritet i pouzdanost, te konzistentnost između riječi i djela.
Konačno, usklađivanje vodi do osnaživanja na način na koji organiziranje rijetko radi. Jedan od razloga zašto se neke organizacije teško prilagođavaju brzim promjenama na tržištu ili tehnologiji je taj što se toliko ljudi u tim kompanijama osjeća relativno nemoćno. Oni su iz iskustva naučili da su, čak i ako ispravno uoče važne vanjske promjene, a zatim pokrenu odgovarajuće akcije, ranjivi na nekoga višeg kome se ne sviđa ono što su uradili. Opomene mogu imati mnogo različitih oblika: „To je protiv politike“, ili „Ne možemo si to priuštiti“ ili „Umukni i radi kako ti se kaže“.
Usklađivanje pomaže u prevazilaženju ovog problema osnažujući ljude na najmanje dva načina. Prvo, kada se kroz organizaciju prenese jasan osjećaj smjera, zaposleni na nižem nivou mogu pokrenuti akcije bez istog stepena ranjivosti. Sve dok je njihovo ponašanje u skladu s vizijom, nadređeni će imati više poteškoća da ih ukore. Drugo, budući da svi ciljaju na istu metu, manja je vjerovatnoća da će inicijativa jedne osobe biti zaustavljena kada dođe u sukob s nečijom drugom.
Motiviranje ljudi nasuprot kontrolisanju i rješavanju problema
S obzirom da je promjena funkcija liderstva, sposobnost generiranja ponašanja s visokom energijom je važna za suočavanje s neizbježnim preprekama za promjenu. Baš kao što postavljanje pravca identifikuje odgovarajući put za kretanje i kao što efikasno usklađivanje pokreće ljude da se kreću tim putem, uspješna motivacija osigurava da će imati energiju da savladaju prepreke.
Prema logici upravljanja, kontrolni mehanizmi upoređuju ponašanje sistema sa planom i preduzimaju akcije kada se otkrije odstupanje. U tvornici kojom se dobro upravlja, na primjer, to znači da proces planiranja uspostavlja razumne ciljeve kvaliteta, proces organiziranja gradi organizaciju koja može postići te ciljeve, a proces kontrole osigurava da se propusti u kvaliteti uoče odmah, a ne za 30 ili 60 dana.
Iz nekih od istih razloga zbog kojih je kontrola tako centralna za menadžment, visoko motivirano ili nadahnuto ponašanje je gotovo irelevantno. Upravljački procesi moraju biti što je moguće bliži sigurnim i bez rizika. To znači da ne mogu ovisiti o neuobičajenim ili teško dostupnim. Čitava svrha sistema i struktura je da pomognu normalnim ljudima koji se ponašaju na normalan način da uspješno završe rutinske poslove, dan za danom. Nije uzbudljivo ni glamurozno. Ali to je menadžment.
Liderstvo je drugačije. Za postizanje velikih vizija uvijek je potreban nalet energije. Motivacija i inspiracija daju energiju ljudima, ne tako što ih guraju u pravom smjeru kao što to čine kontrolni mehanizmi, već zadovoljavanjem osnovnih ljudskih potreba za postignućem, osjećajem pripadnosti, priznanja, samopoštovanja, osjećajem kontrole nad svojim životom i sposobnošću da se živi u skladu sa svojim idealima. Takvi osjećaji nas duboko dotiču i izazivaju snažan odgovor.
Dobri lideri motivišu ljude na različite načine. Prvo, oni uvijek artikuliraju viziju organizacije na način koji naglašava vrijednosti publike kojoj se obraćaju. To čini posao važnim za te pojedince. Lideri također redovno uključuju ljude u odlučivanje o tome kako postići viziju organizacije (ili dio koji je najrelevantniji za određenog pojedinca). Ovo ljudima daje osjećaj kontrole. Još jedna važna motivaciona tehnika je podrška naporima zaposlenika da ostvare viziju pružanjem podučavanja, povratnih informacija i modeliranja, čime se pomaže ljudima da se profesionalno razvijaju i povećavaju samopoštovanje. Konačno, dobri lideri prepoznaju i nagrađuju uspjeh, što ne samo da daje ljudima osjećaj postignuća, već i čini da se osjećaju kao da pripadaju organizaciji koja brine o njima. Kada se sve ovo uradi, sam rad postaje suštinski motivirajući.
Što više ta promjena karakterizira poslovno okruženje, to više lideri moraju motivirati ljude da obezbijede i liderstvo. Kada ovo funkcionira, ima tendenciju da reprodukuje liderstvo u cijeloj organizaciji, s ljudima koji zauzimaju više liderskih uloga u hijerarhiji. Ovo je veoma vrijedno, jer suočavanje s promjenama u bilo kojem složenom poslovanju zahtijeva inicijative od strane mnoštva ljudi. Ništa manje neće raditi.
Naravno, liderstvo iz mnogih izvora ne mora nužno konvergirati. Naprotiv, lako se može sukobiti. Da bi višestruke rukovodeće uloge funkcionirale zajedno, radnje ljudi moraju biti pažljivo koordinirane mehanizmima koji se razlikuju od onih koji koordiniraju tradicionalne uloge upravljanja.
Motivacija i inspiracija daju energiju ljudima, ne gurajući ih u pravom smjeru, već zadovoljavajući osnovne ljudske potrebe.
Snažne mreže neformalnih odnosa – kakve postoje u kompanijama sa zdravom kulturom – pomažu u koordinaciji aktivnosti rukovođenja na isti način na koji formalna struktura koordinira menadžerske aktivnosti. Ključna razlika je u tome što se neformalne mreže mogu nositi s većim zahtjevima za koordinacijom povezanim s nerutinskim aktivnostima i promjenama. Mnoštvo komunikacijskih kanala i povjerenje među pojedincima povezanim tim kanalima omogućavaju kontinuirani proces prilagođavanja. Kada dođe do sukoba među ulogama, ti isti odnosi pomažu u rješavanju sukoba. Možda najvažnije, ovaj proces dijaloga i prilagođavanja može proizvesti vizije koje su povezane i kompatibilne umjesto udaljene i konkurentne. Sve ovo zahtijeva mnogo više komunikacije nego što je potrebno za koordinaciju menadžerskih uloga, ali za razliku od formalne strukture, snažne neformalne mreže to mogu podnijeti.
Neformalni odnosi neke vrste postoje u svim korporacijama. Ali prečesto su ove mreže ili vrlo slabe – neki ljudi su dobro povezani, ali većina nije – ili su vrlo fragmentirane – jaka mreža postoji unutar marketinške grupe i unutar R&D, ali ne i u dva odjela. Takve mreže ne podržavaju dobro inicijative za više lidera. U stvari, opsežne neformalne mreže su toliko važne da, ako ne postoje, njihovo stvaranje mora biti u fokusu aktivnosti u ranoj fazi velike liderske inicijative.
Stvaranje kulture liderstva
Uprkos sve većoj važnosti liderstva za poslovni uspeh, iskustva na poslu većine ljudi zapravo potkopavaju razvoj atributa potrebnih za liderstvo. Ipak, neke kompanije su konstantno pokazivale sposobnost da razviju ljude u izvanredne lidere-menadžere. Zapošljavanje ljudi s liderskim potencijalom samo je prvi korak. Jednako važno je i upravljanje obrascima njihove karijere. Pojedinci koji su efikasni u velikim liderskim ulogama često dijele brojna iskustva u karijeri.
Možda najtipičniji i najvažniji je značajan izazov na početku karijere. Lideri su skoro uvijek imali prilike tokom svojih dvadesetih i tridesetih godina da zaista pokušaju da vode, da preuzmu rizik i da uče iz trijumfa i neuspjeha. Čini se da je takvo učenje ključno za razvoj širokog spektra liderskih vještina i perspektiva. Ove prilike također uče ljude nečemu o poteškoćama vođenja i njegovom potencijalu za stvaranje promjena.
Kasnije u njihovim karijerama dešava se nešto jednako važno što se tiče proširenja. Ljudi koji obezbjeđuju efektivno liderstvo na važnim poslovima uvijek imaju priliku, prije nego što uđu u te poslove, da pređu usku bazu koja karakteriše većinu menadžerskih karijera. To je obično rezultat bočnih pomaka u karijeri ili ranih unaprjeđenja na neobično široke poslove. Ponekad druga vozila pomažu, kao što su zadaci specijalnih radnih grupa ili dugi kurs opšteg menadžmenta.
U svakom slučaju, čini se da je širina znanja razvijena na ovaj način od pomoći u svim aspektima liderstva. Isto tako i mreža odnosa koja se često stječe i unutar i izvan kompanije.
Kada dovoljno ljudi dobije ovakve prilike, izgrađeni odnosi također pomažu u stvaranju jakih neformalnih mreža potrebnih za podršku višestrukim inicijativama liderstva.
Dobro vođene kompanije imaju tendenciju da prepoznaju i nagrađuju ljude koji uspješno razvijaju lidere.
Korporacije koje rade posao razvoja lidera bolje od prosjeka stavljaju naglasak na stvaranje izazovnih prilika za relativno mlade zaposlenike. U mnogim preduzećima decentralizacija je ključna. Po definiciji, gura odgovornost niže u organizaciji i u tom procesu stvara izazovnije poslove na nižim nivoima. Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric i mnoge druge poznate kompanije su prilično uspješno koristile taj pristup. Neke od istih kompanija također stvaraju što je moguće više malih jedinica tako da je na raspolaganju mnogo izazovnih poslova generalnog menadžmenta nižeg nivoa.
Ponekad ova preduzeća razvijaju dodatne izazovne prilike naglašavajući rast kroz nove proizvode ili usluge. Tokom godina, 3M je imao politiku da najmanje 25% svog prihoda treba da dolazi od proizvoda predstavljenih u posljednjih pet godina. To ohrabruje male nove poduhvate, koji zauzvrat nude stotine prilika za testiranje i proširenje mladih ljudi s liderskim potencijalom.
Takve prakse mogu, gotovo same, pripremiti ljude za male i srednje liderske poslove. Ali razvoj ljudi za važne rukovodeće pozicije zahtijeva više rada od strane viših rukovodilaca, često u dužem vremenskom periodu. Taj rad počinje naporima da se uoče ljudi sa velikim liderskim potencijalom u ranoj fazi karijere i da se identifikuje šta će biti potrebno da se oni protežu i razvijaju.
Opet, nema ničeg magičnog u ovom procesu. Metode koje koriste uspješne kompanije su iznenađujuće jednostavne. Oni daju sve od sebe da mlade zaposlenike i ljude na nižim nivoima u svojim organizacijama učine vidljivima višem rukovodstvu. Viši menadžeri tada sami prosuđuju ko ima potencijal i koje su razvojne potrebe tih ljudi. Lideri takođe međusobno raspravljaju o svojim provizornim zaključcima kako bi donijeli preciznije prosudbe.
Naoružani jasnim osjećajem ko ima značajan liderski potencijal i koje vještine im je potrebno da razviju, rukovodioci u ovim kompanijama zatim troše vrijeme na planiranje tog razvoja. Ponekad se to radi kao dio formalnog planiranja sukcesije ili procesa razvoja visokog potencijala; često je neformalniji. U oba slučaja, čini se da je ključni sastojak inteligentna procjena o tome koje izvodljive razvojne mogućnosti odgovaraju potrebama svakog kandidata.
Kako bi ohrabrili menadžere da učestvuju u ovim aktivnostima, dobro vođena preduzeća imaju tendenciju da prepoznaju i nagrađuju ljude koji uspješno razvijaju lidere. Ovo se rijetko radi kao dio formalne formule kompenzacije ili bonusa, jednostavno zato što je tako teško precizno izmjeriti takva postignuća. Ali to postaje faktor u odlukama o unaprjeđenju, posebno na najvišim nivoima, i čini se da to čini veliku razliku. Kada im se kaže da će buduća unapređenja u određenoj mjeri zavisiti od njihove sposobnosti da njeguju lidere, čak i ljudi koji kažu da se liderstvo ne može razviti nekako pronalaze načine da to urade.
Takve strategije pomažu u stvaranju korporativne kulture u kojoj ljudi cijene snažno liderstvo i nastoje ga stvoriti. Baš kao što nam je potrebno više ljudi koji će voditi u složenim organizacijama koje danas dominiraju našim svijetom, potrebno nam je i više ljudi za razvoj kultura koje će stvoriti to liderstvo. Institucionalizacija kulture usmjerene na liderstvo je krajnji čin liderstva.
Članak „ What Leaders Really Do “, autora John P. Kotter, preveden je sa portala Harvard Business Review.
. . .
Prvi dio serijala “Šta lideri zaista rade?” čitajte putem linka Šta lideri zaista rade? (I dio)
