Kako kompanije mogu povećati produktivnost vizuelnom komunikacijom?
U središtu svih metoda lean proizvodnje je kontinuirano poboljšavanje. To ide ruku pod ruku s pristupima poput izbjegavanja gubitaka (npr. suvišne zalihe ili neergonomska kretanja). Ali kako bi trebali reagirati ako se pojave određeni zastoji? Tada u priču o lean proizvodnji uključujemo vizuelni menadžment. Vizuelni menadžment uključuje prikazivanje informacija na takav način da svaki zaposlenik može reći da li proces ide prema planu ili ima zastoja – čak i ako uopšte nije upoznat sa tim procesom. Ovaj pristup koristi i neuporedivu snagu vida. Ljudi obično uzimaju informacije na slijedeći način: 83% očima, 11% ušima, 3,5% mirisom, 1,5% dodirom i 1% okusom.
Uloga vizuelnih kontrola
Vizuelna kontrola je učvršćeni predmet ili simbol koji se nalazi na mjestu gdje se događa relevantna aktivnost koja učinkovito pruža informacije koristeći što je moguće manje riječi (ili čak nijednu). To su:
- u svakodnevnom životu – semafori, oznake na cestama i saobraćajni znakovi,
- osjenčene ploče – odmah je jasno gdje pripada svaki alat i da li neki nedostaje,
- utikači i utičnice koji se podudaraju u obliku i boji – kako bi se osiguralo da je uvijek jasno gdje šta ide, te
- obojene saobraćajne trase – određuju trase za ljude i vozila kako bi se izbjegle nesreće.
Važno je prvo kreirati okruženje u kojem se nenormalna stanja mogu jasno razlikovati od normalnih (tj. standarda). Međutim, jednostavno uvođenje vizuelnih kontrola nije dovoljno. To također treba povezati s kulturom unutar kompanije koja se temelji na vizuelnom menadžmentu. Da bi se to postiglo, zaposlenicima treba omogućiti potrebne alate za poduzimanje odgovarajućih mjera kada prepoznaju nešto neobično. Preciznije rečeno, treba im dati ovlasti da poduzmu odgovarajuće mjere. U ovom članku pobliže ćemo pogledati kako to učiniti.
Vizuelni menadžment u lean kontekstu – Andon
Jedan od najpoznatijih primjera vizuelnog menadžmenta koji se koristi u kontekstu lean proizvodnje je Andon table (Andon Board). Andon je japanska riječ za lampion. Izvorno se koristila samo za označavanje tradicionalnih papirnih lampiona, ali s vremenom se počela koristiti i za opisivanje malih svjetala na mašinama. I upravo je to postavka kada Andon uže (Andon Cord) ulazi u igru – iako bi, zapravo, lahko mogao dobiti oblik tastere. Ako zaposlenici primijete problem, mogu povući uže da ukažu da nešto nije u redu. Gledajući Andon tablu, menadžeri poput tim lidera mogu vidjeti ne samo da se pojavio problem već i ko ga je prijavio, tj. kome treba pomoć. Ako se ovaj problem ne može riješiti u roku takta, tada će tim lider obično zaustaviti proces kako bi se problem mogao temeljitije istražiti.
Međutim, ovaj pristup je više od samog prekidanja procesa – signal koji se šalje na Andon tablu, koja je okačena u odgovarajućem području omogućava svim zaposlenicima da odmah prepoznaju gdje se tačno dogodio problem. Također, tu su i Andon svjetla (Andon lights), pričvršćena za mašine, koja funkcionišu na sličan način kao semafori, pri čemu svaka boja predstavlja drugačiji status (zelena : normalno stanje, žuta : planirano održavanje, crvena : dogodio se problem / mašina je zaustavljena). Andon tabla pored informacija o statusu određene mašine, nudi i informacije o statusu samog procesa proizvodnje. Trenutna i željena stanja se međusobno uspoređuju i vizueliziraju, što znači da Andon tabla služi kao pejsmejker za proizvodnju, ali i kao sredstvo za motivisanje zaposlenika.
Stanica 3 ima problem i zahtijeva podršku, ali može nastaviti s proizvodnjom. Stanica 12b ima problem koji zahtijeva hitnu podršku i zbog toga nije u mogućnosti da nastavi s proizvodnjom. Tim lider bi pomoć pri rješavanju problema prvo trebao pružiti zaposlenicima u stanici 12b, a zatim zaposlenicima u stanici 3.
Proces optimizacije se nikad ne završava
Primarni primjer koliko efikasna može biti upotreba Andon užeta i table je Toyotina fabrika NUMMI u Sjedinjenim Državama, gdje su zaposlenici ohrabreni da povuku uže kad god se pojavi problem. Članovi tima bi zatim analizirali problem i zajedno radili na osmišljavanju rješenja, koje bi nakon što se primijeni doživjelo gromoglasan aplauz. Ovaj pristup odražava pozitivan stav, tipičan za lean proizvodnju, pri čemu se greške vide kao prilika za poboljšanje. Usvajanjem ovog pristupa, postrojenje je uspjelo smanjiti broj povlačenja Andon užeta u smjeni sa 1000 na 300, i to sve u roku od samo tri godine. Ali, priča se ne završava tu, jer ovaj rezultat, iako vrlo pozitivan, nije zadovoljio Toyotine ambicije.
Smanjenje oslanjanja zaposlenika na Andon uže jasan je znak da je proces sada stabilniji. A šta Toyota radi kada proces teče mirno? Poboljšava ga. Zbog toga je snižavanje nivoa zaliha radi pojednostavljenja ili optimizacije procesa provjereni pristup u Toyoti. Međutim, u nekim slučajevima smanjenje privremenih spremnika može stvoriti zaposlenicima još više problema, što ih zauzvrat dovodi do češćeg posezanja za Andon užetom. Drugim riječima, nikad ništa ne stoji. Zbog toga menadžer pogona često potiče šefa proizvodnje da se “pokuša vratiti na 1000 povlačenja Andon užeta po smjeni” (što nije toliko kontradiktorno koliko zvuči u početku). Ovo pokazuje koliko je neprekidno poboljšanje lean filozofije vitalno.
Originalan članak možete pročitati na linku.
