Naučnici su jako zadovoljni kada se njihove ideje počnu primjenjivati. Još su zadovoljniji kada njihove ideje naprave razliku — na primjer, poboljšanje motivacije, inovacije ili produktivnosti. Ali popularnost ima cijenu: ljudi ponekad iskrivljuju ideje, pa zato ne ubiru njihove plodove. Ovo je počelo da se dešava sa mojim istraživanjem o “razvojnom” nasuprot “fiksnom” mindsetu među pojedincima i unutar organizacija.
Da ukratko sumiramo ono što smo zaključili: Pojedinci koji vjeruju da se njihovi talenti mogu razviti (kroz naporan rad, dobre strategije i doprinose drugih) imaju razvojni mindset. Oni imaju tendenciju da postignu više od onih sa fiksiranijim mindsetom (oni koji vjeruju da su njihovi talenti urođeni darovi). To je zato što manje brinu o tome da izgledaju pametno i ulažu više energije u učenje. Kada čitave kompanije prihvate razvojni mindset, njihovi zaposlenici kažu da se osjećaju daleko snažnije i posvećenije; oni takođe dobijaju daleko veću organizacionu podršku za saradnju i inovacije. Nasuprot tome, ljudi u kompanijama sa fiksiranim mindsetom poznati su samo po jednoj stvari: varanju i obmani među zaposlenima, vjerovatno da bi stekli prednost u utrci talenata.
Nakon ovih otkrića, „razvojni mindset“ postao je popularna riječ u mnogim velikim kompanijama, čak se probijajući i u njihove opise poslovanja. Ali kada ispitujem, često otkrijem da je razumijevanje ove ideje ograničeno. Pogledajmo tri uobičajene zablude.
1. Već ga imam, i uvijek sam ga imao.
Ljudi često miješaju razvojni mindset sa fleksibilnošću ili otvorenim umom ili sa pozitivnim pogledom – kvalitetama za koje vjeruju da su ih jednostavno oduvijek imali. Moje kolege i ja ovo nazivamo lažnim mindsetom razvoja. Svako je zapravo mješavina fiksnog i razvojnog mindseta, a ta mješavina se neprestano razvija s iskustvom. „Čist“ razvojni mindset ne postoji, to moramo prihvatiti da bismo ostvarili koristi koje tražimo.
2. Razvojni mindset je sačinjen od pohvala i nagrađivanja truda.
Ovo ne važi za učenike u školama, a ne važi ni za zaposlene u organizacijama. U oba okruženja,važni su ishodi. Neproduktivan trud nikada nije dobra stvar. Od ključne je važnosti nagraditi ne samo trud, već učenje i napredak, te naglasiti procese koji dovode do ovih stvari, kao što je traženje pomoći od drugih, isprobavanje novih strategija i iskorištavanje neuspjeha kako bi se učinkovito krenulo naprijed. U svim našim istraživanjima, ishod — krajnji rezultat — proizlazi iz dubokog uključivanja u ove procese.
3. Samo prihvatite razvojni mindset i dobre stvari će se dogoditi.
Opisi poslovanja kompanije su divne stvari. Ne možete se raspravljati s vrijednostima kao što su razvoj, osnaživanje ili inovacija. Ali šta oni znače zaposlenima ako kompanija ne provodi politike koje ih čine stvarnim i dostižnim? One su samo prazne riječi. Organizacije koje utjelovljuju razvojni mindset podstiču odgovarajuća preuzimanja rizika, znajući da neki rizici neće uspjeti. Oni nagrađuju zaposlene za važne i korisne naučene lekcije, čak i ako projekat ne ispunjava svoje prvobitne ciljeve. Oni podržavaju saradnju preko organizacionih granica, a ne konkurenciju među zaposlenima ili jedinicama. Posvećeni su razvoju svakog člana, ne samo riječima već i djelima, kao što su široko dostupne mogućnosti razvoja i napredovanja. I oni kontinuirano jačaju vrijednosti razvojnog mindseta konkretnim politikama.
Čak i ako ispravimo ove zablude, još uvijek nije lako postići razvojni mindset. Jedan od razloga zašto je taj što svi imamo svoje okidače fiksnog mindseta. Kada se suočimo s izazovima, primimo kritiku ili smo loši u poređenju s drugima, lako možemo pasti u nesigurnost ili defanzivnost, reakcija koja nam koči razvoj. Naše radno okruženje također može biti puno okidača fiksnog mindseta. Kompanija koja igra na kartu talenta otežava ljudima da praktikuju razmišljanje i ponašanje u smislu razvojnog mindseta, kao što su dijeljenje informacija, saradnja, inovacije, traženje povratnih informacija ili priznavanje grešaka.
Da bismo ostali u razvojnom mindsetu, moramo identificirati ove okidače i raditi s njima. Mnogi menadžeri i rukovodioci su imali koristi od toga što su naučili da prepoznaju kada se njihova “persona” s fiksnim mindsetom pojavi i šta kaže kako bi se osjećali ugroženo ili defanzivno. Ono što je najvažnije, vremenom su naučili da to promijene i ubijede radnike da sarađuju s njima dok slijede izazovne ciljeve.
To je težak posao, ali pojedinci i organizacije mogu mnogo dobiti produbljivanjem razumijevanja koncepta razvojnog mindseta i procesa za njihovo provođenje u praksi. To im daje bolji osjećaj o tome ko su, za šta se zalažu i kako žele da napreduju.
Članak What Having a “Growth Mindset” Actually Means autorice Carol Dweck preveden je sa portala Harvard Business Review.
