Prevod prvog dijela možete pronaći na linku.

Koristim izraz „pokušaji“, jer mnoge organizacije naporno rade na tome da Lean uključe u svoje poslovanje, a zatim se vrate na svoje prethodne načine, jer nisu izgradile temelje za Lean napredovanje. Standardni rad vođe jedan je od najkritičnijih dijelova tih temelja.

Kao što sam spomenula u prvom dijelu, nakon što smo odlučili zauzeti strukturiraniji pristup standardnom radu vođe, mi u TKMG učinili smo korak unazad kako bismo preispitali sve što smo znali, pretpostavljali i iskusili – kao lideri i u radu sa hiljadama drugih lidera.

Započeli smo istraživanje s dva temeljna pitanja: Koje su ključne odgovornosti vođe? I kako vođa treba potrošiti svoje vrijeme da ispuni te odgovornosti? Ovaj članak daje pregled dokle  smo došli u tim aktivnostima.

Šest primarnih odgovornosti rukovođenja

Vjerujemo da se bezbroj uloga koje vođe igraju može sažeti u šest primarnih odgovornosti:

1. Podržite svrhu, misiju, viziju, vrijednosti i godišnje ciljeve
2. Upravljajte procesom i performansama
3. Izgradite i njegujte kulturu izvrsnosti
4. Razvijajte ljude
5. Izgradite i upravljajte odnosima
6. Učite kontinuirano

Ponudit ću dva „moranja“ koja su – iako nisu navedeni kao posebne odgovornosti – ključni faktori uspjeha u njihovom ispunjavanju.

Prvo, u osnovi svih šest primarnih odgovornosti su načini razmišljanja i ponašanja kojih se sve vođe moraju pridržavati, kao što su ponizna i znatiželjna djelatnost – i najvažnije od svih: donijeti vrijednost kupcima.

Ova razmišljanja i ponašanja služe kao neophodna „opna“ koja okružuje sve misli i akcije.

Drugo, pokušaj ispunjenja odgovornosti br. 1 često ima dvije značajne organizacijske ranjivosti koje se moraju podmiriti da bi vođe bile uspješne. Prva ranjivost je ogroman broj organizacija koje nisu jasne oko svoje svrhe, nisu namjerne u vezi sa svojom strategijom i/ili nemaju usklađenost u rukovodećem timu oko jedne, druge ili obje. Ovo naročito uobičajno stanje stvara „organizacijsko povlačenje“ – neproduktivnu dvosmislenost na najvišim nivoima u organizaciji koja se kaskadira sve do prvih linija. Druga ranjivost odnosi se na stepen jasnoće i discipline koju rukovodeći tim kolektivno pokazuje prema prioritetima. Izgradnja jakih vještina za određivanje prioriteta i disciplinirano poštivanje prioriteta uvjet je za ispunjavanje odgovornosti br. 1. Operiranje s nejasnim, često promjenjivim ili prioritetima koji se međusobno sukobljavaju, je druga vrsta „organizacionog povlačenja“.

Razvijanje discipline tako da se kaže „ne“ ili „ne još“, te uklanjanje odabira s nerealnih lista problema koji se trebaju riješiti i mogućnosti koje se istražuju mogu se odvijati paralelno dok vođe počinju graditi i vježbati koristeći Leader Standard Work.

Sedam ključnih aktivnosti

Dok smo definisali aktivnosti koje omogućavaju vođama na svim nivoima da ispune svojih šest odgovornosti, imali smo temeljno „aha!“ – da je iz dana u dan kako vođa vodi uglavnom vježba upravljanja vremenom.

Iako je istina da su način razmišljanja, stil komunikacije i stavovi vođa bitni – MNOGO – praktični aspekt vođe svodi se na ono što neko radi sa zapisnicima u danu koji mu se daju, on ili ona. Leader Standard Work kodificira izbore koje donose lideri.

Ovo je sedam ključnih aktivnosti koje su potrebne za ispunjavanje jedne ili više odgovornosti rukovođenja – i čine komponente standardiziranog rada vođe:

1. Planiranje i priprema
2. Upravljanje svakodnevnim radom
3. Odlazak i razgledanje (posjete Gembe)
4. Treniranje za profesionalni razvoj
5. Treniranje za izgradnju sposobnosti za rješavanje problema
6. Razvijanje i upravljanje odnosima
7. Samoosvrt

Razmotrimo ih jednu po jednu.

Planiranje i priprema

Planiranje je postupak definisanja radnji koje su potrebne za postizanje željenog cilja – i uključuje vremenski okvir za njihovo postizanje i ko je odgovoran za ishode. Planiranje također uključuje strateško razmišljanje kroz pristup koji će vođa zauzeti u razgovorima i interakcijama – također s ciljem na umu.

Prečesto vođe napreduju ili reaguju u trenutku bez puno razmišljanja. Umetanjem pauze za jasnoću smanjuje se vjerovatnoća da će prevladati uobičajne tendencije, što u najboljem slučaju može dovesti do „slučajnog uspjeha“.

Standardni posao vođe izgrađen je s dovoljno vremena za „razmišljanje“ kako bi se osiguralo da se ciljevi vođe ispunjavaju pouzdanije i s većom lahkoćom – i smanjuje rizik od stvaranja negativnih, neželjenih posljedica. Kada lideri djeluju s većom namjerom, sposobni su postići mnogo više i izgraditi čvršće odnose za budućnost.

Upravljanje svakodnevnim radom

Bilo da organizacija proizvodi robu ili pruža usluge, pružanje vrijednosti kupcima najvažniji je zadatak svake organizacije. Zato je krajnja uloga vođe na svim nivoima da posao izvede „ispred vrata“ – sigurno, pouzdano i efikasno. Što zahtijeva upravljanje.

Međutim, negdje na putu (vjerovatno kada je započelo industrijsko doba), koncept upravljanja postao je iskrivljen. Mnogi su počeli vjerovati da je posao menadžera da upravlja ljudima. U stvarnosti, posao menadžera je upravljati poslom i podržavati ljude koji rade posao.

Pravilno upravljanje radom zahtijeva jasno definisan standardni rad koji, zapanjujuće, ostaje u većini organizacija. Prema našem iskustvu u TKMG, ovo je najhitnija potreba u organizacijama.

Druga najhitnija potreba: strukturirana višestepena druženja (startupovi u smjenama) kako bi se pripremili za rad, uskladili prema prioritetima, postavili prepreke na putu, pružili definisani put eskalacije i pratili učinak.

Posao vođe – bez obzira na nivo – postaje DALJE lakšim kad se radom dobro upravlja, što osigurava vrijeme planiranja i razmišljanja potrebno za gledanje unaprijed i prelazak s reakcije na probleme na njihovo proaktivno spriječavanje.

Odlazak i razgledanje (posjete Gembe)

U dobro osmišljenom standardnom radu vođe, vođe provode srazmjerno puno vremena u Gembi (tamo gdje se posao odvija). Gemba također uključuje viđenje sa vlastitim očima kako kupci stupaju u kontakt s robom ili uslugama organizacije.

Definisali smo četiri vrste posjeta Gembi, svaka s jasno definisanom svrhom:

Posjete za učenje – da biste saznali o samom poslu, fizičkom okruženju, performansama i samim radnim timovima.

Posjeta za provjeru – radi provjere učinka i pridržavanja operativnog rada i standardnog rada vođe.

Posjeta za kulturu – za procjenu kulture i interakciju sa timom.

Posjete za rješavanje problema – kako bi se osiguralo da se nedostaci u učinku lahko identificiraju, aktivno se koristi naučno rješavanje problema i na odgovarajući način rješavaju abnormalnosti.

Standardni rad vođe treba da uključuje ove posjete kao očekivanje, sa definisanom kadencom. Kalendar vođe trebao bi odražavati ovu predanost.

Treniranje za profesionalni razvoj

Profesionalni razvoj pruža radnoj snazi ​​znanje i vještine potrebne za dobro obavljanje posla i napredovanje u karijeri – što oboje ključno doprinosi uspjehu organizacije. Ljudi u razvoju približavaju ih sve bliže njihovim potencijalima, što dovodi do dubljeg angažmana i zadržavanja.

Zaposlenici na svim nivoima trebaju dvije vrste razvoja: fokusirani na vještine i osposobljeni. Razlika između njih dvoje je u tome što razvoj vještina pomaže članovima tima da stiču znanje u određenim zadacima ili aktivnostima, dok razvoj sposobnosti pomaže ljudima da poboljšaju ukupne performanse, tako da mogu napredovati u organizaciji ili se baviti izazovnijim poslom.

Prečesto je razvoj vlastitih timova u ova dva područja naknadna zamisao ili se sporadično postiže. Uključivanje profesionalnog razvoja kao namjernog aspekta rada vođe, povećava vjerovatnoću da lideri odvoje vrijeme za ovu vitalnu ulogu vođe.

Treniranje za izgradnju sposobnosti za rješavanje problema

Organizacije imaju akutnu potrebu da izgrade armije stručnih, naučnih rješavača problema.

Izgradnja ove sposobnosti nije lak podvig.

Rješavači problema na svim nivoima trebaju znanje iz dva skupa vještina: tehničkih aspekata rješavanja problema – mehanike – i pomoćnih vještina koje omogućavaju izvrsnost u rješavanju problema.

Mehanika rješavanja problema uključuje sposobnost jasnog definisanja problema kao mjerljive praznine, raščlanjivanja na upravljačke dijelove kako bi se omogućilo brže rješavanje problema, izvršila analiza temeljnih uzroka i provodili eksperimenti s najrelevantnijim protumjerama, te novi način poslovanja koji osigurava održivost i kontinuirano poboljšanje.

Podržavajuće vještine uključuju sposobnost:

• misliti kritički
• zagovarati problem koji se prije svega mora riješiti
• destilirati i sintetizirati informacije
• razumjeti i kretati se organizacionom politikom
• promjena vođe
• uticaj i lobiranje za podršku
• znati kako i kada eskalirati probleme

Ali tu je kvaka: vođe ne bi trebale početi trenirati rješavanje problema dok ne postignu barem umjereni stepen stručnosti kao sami rješavači naučnih problema. Ne biste unajmili učitelja klavira koji je tek naučio svirati klavir, zar ne? Ova stvarnost zahtijeva da lideri stupe u kontakt sa stručnim trenerom za rješavanje problema.

Dok vođe ne postignu umjerenu stručnost kao sami rješavači problema, trebali bi zamijeniti vrijeme predviđeno standardom Leader Standard Work za treniranje rješavanja problema vremenom potrebnim za učenje rješavanja problema.

Razvijanje i upravljanje odnosima

Ova ključna aktivnost izazvala je najveći stepen iznenađenja i diskusije među vođama s kojima smo sarađivali – i ljudima koji su prošli naš kurs za LSW. Iznenadilo nas je i naše otkriće! Trebalo je intenzivno razmisliti o vlastitim stilovima rukovođenja, angažmanima klijenata i liderima s kojima smo sarađivali kako bismo otkrili potrebu za kodifikacijom ove ključne aktivnosti kao eksplicitne komponente u Leader Standard Work-u. U suprotnom, potreba za dodjelom vremena za to često se zanemaruje.

Potrebno je značajno vrijeme za razvijanje i njegovanje najrazličitijih odnosa koji pomažu vođama ili da postignu uspjeh – ili da im posao znatno otežaju. Ovisno o nivou i funkciji vođe, ključni odnosi mogu uključivati:

Interni odnosi

• Vlastiti tim
• Kolege iz cijele organizacije
• Lideri višeg nivoa
• Uzvodni dobavljači
• Kupci nizvodno
• Područja podrške

Vanjski odnosi

• Kupci
• Dobavljači
• Članovi odbora i upravljačka tijela
• Vlada i regulatori
• Organi industrije, grupe i profesionalna udruženja
• Široka zajednica

Njega zahtijeva vrijeme, što uključuje ovu potrebu u Leader Standard Work – a rezervisanje vremena u nečijem kalendaru povećava vjerovatnoću da će vođa obaviti ovaj važan posao.

Samoosvrt – refleksija

Vrijeme za redovno razmišljanje vjerojatno je najveća potreba vođe i – poput razvoja i upravljanja odnosima – često se zanemaruje. Refleksija je ključna za faze proučavanja i prilagođavanja PDSA (planiraj-uradi-prouči-prilagodi). Vođe često postižu veći uspjeh gradeći discipliniranu praksu razmišljanja kada svaki dan, sedmicu ili mjesec gledaju kao PDSA ciklus.

Otkrili smo da je posvećivanje discipliniranom ritmu čak važnije od učestalosti ili trajanja refleksije. Ključno je biti 100% bez uređaja i ometanja. Neke vođe vole stvoriti strukturirani pristup razmišljanju, poput razmišljanja o pitanjima o organizaciji, dionicima i sebi. Drugi više vole organsku refleksiju koja je zasnovana na situaciji. Bilo koji pristup pruža poklon koji pomaže vođama da rade metodičnije i smirenije – jer su uzeli vremena za razmišljanje i učenje.

Zaključak

Baš kao što operativni standardni rad poboljšava predvidljivost i dosljednost rezultata na nivou procesa, standardni rad vođe poboljšava dosljednost i djelotvornost rukovođenja, što – produžetkom – poboljšava organizacijske performanse.

Bitno je kako vođe vode stvari. Izvanredne poslovne performanse nemoguće su bez infrastrukture prekrivene izvrsnošću. To uključuje izvanredne procese, izvanredne metode poboljšanja i izvanredno radno okruženje – što je sve nemoguće bez izvanrednih vođa.

Standardni rad vođe (Leader Standard Work) pruža provjereni put za razvoj izvanrednih vođa – ne samo u jednom ili dva odjela – već u cijeloj organizaciji.

Članak „Leader Standard Work – Part 2: a Path to Developing Outstanding Leaders“ autorice Karen Martin preveden je sa The Lean Mag.