Liderstvo se često navodi kao razlog nejasnih rezultata dobronamjernih napora na poboljšanju. Od manjih „tačka“ napora na poboljšanju do transformacije u cijeloj organizaciji, neki od najčešćih deskriptora koje čujemo su neangažovanost, otpornost i komande i upravljanje.
Zapravo, tokom našeg dugogodišnjeg rada (više od 20 godina) sa klijentima svih vrsta i stručnjaka za usavršavanje širom svijeta, najčešće pitanje koje nam postavljaju je: „Kako možemo angažovati naše lidere na poboljšanju?“ Iako postoji mnogo tehnika koje povećavaju angažman lidera u određenim aktivnostima poboljšanja, jedini efikasan način za garantovanje širokog i dosljednog angažmana je usvajanje standardiziranog rada vođe.
„Standardizirani rad vođe stvara dosljedno iskustvo rukovođenja za zaposlenike, pojačava poslovne performanse i najbrži je način širenja dokazane prakse upravljanja u cijeloj organizaciji.
To je ljepilo koje – kada se koristi zajedno sa standardnim operativnim radom i svakodnevnim upravljanjem – stvara radno okruženje s visokim performansama.
Praksa se odnosi na svakoga ko rukovodi poslom i vodi timove. Bez obzira radi li se o glavnom nadzorniku, srednjem menadžeru ili višem vođi, sposobnosti i rezultati se poboljšavaju kada lideri usvoje standard za vođe.
Ipak, iako je standardni rad vođe od početka sastavni dio lean upravljanja, nije široko prihvaćen. Vjerujem da postoji pet razloga zašto.
O tome se vrlo malo pisalo.
Izvanredna knjiga Davida Manna, Stvaranje Lean kulture, jedna je od rijetkih lean knjiga koja ima posebno poglavlje o standardizovanom radu vođe, ali poglavlje ima 23 stranice u knjizi od 300 stranica.
Zanimljivo je da se riječ „liderstvo“ ne pojavljuje u indeksu u revolucionarnoj knjizi Jima Womacka, Lean Thinking. Da budemo pošteni, Womack i njegov tim fokusirali su se prvenstveno na utvrđivanje filozofskih osnova Lean menadžmenta i na ovom su planu izvrsno odradili posao. Knjiga nije trebala pružiti duboki uvid u to kako uklopiti te filozofije u DNK organizacije.
Deveti princip u osnovnoj knjizi Jeffa Likera, Toyota Way, fokusiran je na stvaranje liderskog tima koji posjeduje i širi potrebne načine razmišljanja i vještine u cijeloj organizaciji. Ali, i ovdje, tema liderstva zauzima 13 stranica u knjizi od 300+ stranica. Liker i Hoseusova knjiga, Toyota Culture pokriva liderstvo mnogo detaljnije, ali se ne bavi posebno standardiziranim radom vođe.
Ono malo o čemu je napisano fokusira se prvenstveno na vodeće timove, nadzornike i menadžere. . .
. . . zanemaruje značajan dio rukovodećeg tima, kao što su direktori, potpredsjednici i lideri na nivou C (u hijerarhijskoj strukturi) – segment liderskog tima koji najviše utiče na stvaranje organizacione kulture.
Nije privukao veliku pažnju izvan proizvodnje.
Iako postoje etape usvajanja u zdravstvu i nekoliko drugih industrija, to nije dovoljno široko da se standardizirani rad vođe uzdigne na „standard upravljanja“ – oznaka koju praksa treba postići.
Njegove prednosti nisu široko shvaćene.
Standardizirani rad vođe pruža značajne koristi radnim timovima, organizaciji i samim vođama.
Prednosti za pojedine radnike uključuju veću povezanost sa svrhom organizacije; jasnoća oko nečije uloge, odgovornosti i razvojnih ciljeva; rješavanje problema i razvoj vještina kritičkog mišljenja; i dosljedno iskustvo upravljanja u cijeloj organizaciji, koje pruža osjećaj jednakosti i pravednosti.
Prednosti za organizaciju su ishodi koji proizlaze iz dosljednijeg upravljanja radom, većeg angažmana zaposlenih i manje dobrovoljne fluktuacije. Ova posljednja dva uslova su posebno važna. Gallup, programer popularne ankete o angažmanu zaposlenika Q12, otkrio je da su organizacije s najvećim angažmanom zaposlenih nadmašile one s najmanjim angažmanom u četiri područja: sigurnost, kvalitet, produktivnost i profitabilnost.
Otkrili su i da veći angažman – koji je nusproizvod dobro dizajniranog i dobro izvedenog standardiziranog rada vođe – smanjuje dobrovoljni promet, što je skupo i remeti organizaciju. Društvo za upravljanje ljudskim resursima i Institut rada procjenjuju da dobrovoljni promet košta američke kompanije preko 600 milijardi dolara godišnje. Zamislite kakav je globalni ekvivalent tom broju!
Primarna prednost za same vođe je ta što oni postaju daleko efikasniji lideri tako što imaju definisanu metodu za ispunjavanje niza odgovornosti koje lideri imaju. Standardizirani rad vođe postavlja jasna očekivanja o produktivnosti lidera i pruža alate za uspjeh.
Uključuje praksu kontinuiranog usavršavanja u tkivo rada vođe i pruža vrijeme i metode koje pomažu vođama da izgrade efikasne odnose sa svojim timovima.
„Krajnji ishod je da standardni rad vođe smanjuje stres i proizvodi bolje timske rezultate bez heroja koji obavljaju posao.“
Neki lideri potcijenjuju ili se otvoreno opiru mišljenju da mogu imati koristi od standardnog rada vođe.
Iako je standardizirani rad vođe moćan način za poboljšanje poslovanja i pruža dosljednu metodu za razvoj liderstva, često postoji odbacivanje napora da se on razvije i primijeni. Jedan od uobičajenih argumenata je: „Liderstvo je umjetnost i umjetnost se ne može standardizirati.“
Iako je istina da se putovanje svake osobe do vođe zasniva na njegovom životnom iskustvu, uvjerenjima, stavu i nagonu – a ti ulazi oblikuju način na koji vođa pristupa odlukama i razgovorima – postoje uobičajene metode vođenja koje vođe na svim nivoima trebaju uključiti u način na koji vode. Standardizirani rad vođe ne diktira određeni put vođenja, ali osigurava da svi stignu na isto odredište.
Poput kontinuiranog poboljšanja, na vodstvo gledamo kao na praksu, koja se najbolje razvija tako što se radi – ali na struktuisan način. Praksom lideri grade duboke sposobnosti – bez obzira na svoje prethodno iskustvo.
Još jedan argument koji čujemo je: „Standardizirani rad vođe ne dopušta dovoljno fleksibilnosti u mom kalendaru da bih reagovao na probleme čim se pojave.“
Volimo preokrenuti jednačinu i pitati se: „Šta ako biste mogli voditi na način da se uopšte pojavljuju problemi?“ To je vrsta radnog okruženja koje standardizirani rad vođe omogućava. Provođenje vremena tamo gdje se posao odvija i u svakodnevnim druženjima – obje ključne aktivnosti programa standardiziranog rada vođe – daju vođama informacije u stvarnom vremenu o tome kako tim radi i kako posao napreduje, omogućavajući vođi i timu da riješe probleme prije nego što postanu krizne.
Sada ne kažemo da rad sa standardiziranim radom vođe eliminiše sve krize. S vremena na vrijeme pojavit će se nepredvidivi, vanjski proizvedeni poremećaji, poput naglih promjena potražnje, poremećaja u lancu snabdijevanja, geopolitičkih poremećaja i tako dalje, i njima će se trebati pozabaviti. Ali doživljavanje manjeg internog nedostatka u performansama omogućava vođama više vremena za rješavanje većih problema proizvedenih izvana.
Treća vrsta otpora standardnom radu vođe je: „Moj direktni menadžer postavlja zahtjeve koji određuju kako trošim svoje vrijeme.“ Ovo je stvarnost s kojom se sreću mnogi lideri, ali ako ništa drugo, to je snažan razlog za standardizirani rad vođe, a ne protiv.
Neki lideri vide obrazac vrsta zahtjeva koje njihovi direktni menadžeri postavljaju. Od drugih se može tražiti da izvrše širok spektar zadataka koji nisu bili na popisu obaveza tog dana. Bez obzira na to znaju li lideri specifičnosti onoga što će se od njih tražiti, oni mogu planirati vrijeme za udovoljavanje tim zahtjevima u svom standardnom radu vođe. Još bolje, oni mogu zajedno sa svojim direktnim menadžerima kreirati svoj standardizirani rad vođe, što usmjerava „šefa“ na obaveze koje njegovi direktni izvještaji moraju sadržavati.
Ove zajedničke tačke otpora koje se pojavljuju kada organizacija želi stvoriti i pokrenuti standardizirani rad vođe mogu se suprotstaviti logikom i pozivom za vođe da „samo pokušaju“. Jednom kad to učine – i kad jednom iskuse blagodati – obično su zakačeni.
Pa, koji je sadržaj koji ulazi u standardizirani rad vođe? Kako vođe trebaju provoditi vrijeme? U TKMG-u smo odlučili napraviti korak unatrag i preispitati sve što smo znali, pretpostavljali i iskusili – kao lideri sami i u radu s hiljadama drugih lidera. Započeli smo istraživanje s temeljnim pitanjem: Koje su ključne odgovornosti lidera? A zatim smo istražili kako lider treba potrošiti svoje vrijeme da ispuni te odgovornosti. Naša otkrića čine glavninu kursa TKMG akademije, standardizirani rad vođe – i bit će tema drugog dijela ovog članka u sljedećem izdanju theleanmag-a.
Baš kao što operativni standardni rad poboljšava predvidljivost i dosljednost rezultata na nivou procesa, standardizirani rad vođe poboljšava dosljednost i djelotvornost liderstva, što poboljšava organizacijske performanse.
Važno je kako vođe vode. Izvanredne poslovne performanse nemoguće su bez infrastrukture prekrivene izvrsnošću. To uključuje izvrsne procese, izvrsne metode poboljšanja i izvrsno radno okruženje – što je sve nemoguće bez izvrsnih vođa.
„Standardizirani rad vođe moćan je način za formiranje izvrsnih vođa. Kupci to zaslužuju. Zaposlenici to zaslužuju. Investitori to zaslužuju. I sami lideri to zaslužuju.“
Članak „Leader Standard Work – A Seemingly Elusive Must in Lean Management“ autorice Karen Martin preveden je sa The Lean Mag.
