Standardizovani rad nije samo alat za implementaciju, nego cilj prema kojem se treba težiti

Standardizovani rad je jedan od temelja Toyota Proizvodnog Sistema, međutim i dalje ostaje jedno od najmanje shvaćenih načela za ljude koji se ne bave detaljno ovim alatima. Ključno je razumjeti pravu svrhu ove temeljne prakse. Standardizovani rad u kontekstu Toyotinog Way-a odnosi se na efektivnu i efikasnu kombinaciju ljudi, materijala i opreme za obavljanje posla koji je trenutno moguće izvršiti. “Trenutno moguće” znači da je to za taj dan najpoznatiji način izvršenja nekog posla, a koji se može poboljšati.

Kao što je pokrenula mnoge druge prakse u organizaciji, Toyota je tako i standardizovani rad uvela u svakodnevnu praksu. U ranim danima, vojske tajlorističkih industrijskih inženjera lutale su fabrikom, određivale vrijeme radnika i nametale im “najbolji način”, što je dovodilo do postavljanja standarda performanse prema kojima su radnici osuđivani ili je korišten za ograničavanje tempa rada. Toyota je standardizovani rad preokrenula i napravila ga alatom za radne grupe za kontrolu i poboljšanje svog rada. Prema Paulu Adleru, to je se dijelom postiglo “omogućavanjem birokracije”, a ne “prinudnom birokracijom”. Umjesto da forsira stroge standarde koji mogu posao učiniti rutinskim i degradiranim, u Toyoti je standardizovani rad osnova za osnaživanje radnika, razmjenu ideja za poboljšanje i poticanje inovacija na radnom mjestu.

Ključni zadatak standardizovanog rada je pronaći ravnotežu između davanja radnicima tačne procedure koje će slijediti i pružanja slobode za inovacije i kreativnost u konzistentnom ispunjavanju izazovnih ciljeva u vidu troškova, kvaliteta i isporuke. Ključ postizanja ove ravnoteže leži u načinu na koji ljudi pišu standarde, kao i u tome ko im doprinosi.

Prvo, standardizovani rad mora biti dovoljno konkretan da bude koristan vodič, ali dovoljno općenit da omogući određenu fleksibilnost. Manualni rad  koji se ponavlja se može u velikoj mjeri standardizovati preciziranjem redoslijeda koraka i vremena. S druge strane, u inženjerstvu ne bi imalo smisla odrediti korak-po-korak način izvođenja posla. Postoje opći planovi s ključnim tačkama, a zatim tehničke informacije o proizvodu koji se pojavljuju na inženjerskim kontrolnim listama. Na primjer, korisnije je znati kako će zakrivljenost haube automobila utjecati na otpor zraka / vjetra tog dijela nego diktiranje određenog parametra za zakrivljenost svih hauba. U razvoju proizvoda to se često predstavlja kao kriva kompromisa.

Drugo, ljudi koji rade dati posao su u najboljem položaju za poboljšanje standardizovanog rada. Industrijski inžinjeri jednostavno nemaju dovoljno vremena u radnoj sedmici da budu na svim pozicijama i pišu i vrše izmjene standarda. Niti ljudi vole da slijede nečija detaljna pravila i postupke kad im se nametnu. Nametnuta pravila koja se strogo poštuju postaju izvor nesuglasica i otpora između menadžmenta i radnika. Međutim, ljudi kada se njihovi savjet i najbolja praksa uvažavaju postaju rado fokusirani na posao, a posebno ako imaju određenu fleksibilnost u dodavanju vlastitih ideja. Osim toga, vrlo je ohrabrujuće kada otkrijete da će vaš tim koristiti vašu ideju kao novi standard. Korištenje standardizacije u Toyoti temelj je za kontinuirano poboljšanje, inovacije i rast zaposlenika.

U svojoj knjizi Steady Work, autorica Karen Gaudet podijelila je da je naučila o standardizovanom radu u Starbucksu, dajući vrlo drugačiju sliku od tejlorističkog pogleda na ljude kao robote:

“Čini se da ljudi jednostavno nisu programirani za ponavljajuće poslove. A u uslužnoj industriji kvalitetan ljudski kontakt presudan je za posao. Ljudski kontakt i standardizacija mogu se činiti poput ulja i vode. Ali ovdje su uistinu važni zaključci iz naših opažanja: kad se usvoji standardizacija zadataka i postignu stabilni taktni signali rada, ljudi slobodnije obavljaju zadovoljavajući posao uspostavljanja ljudskih veza. Kad su radni zadaci i ponovljivi i mehanički, menadžeri, rukovodioci i prvi baristi imaju više prostora u svom životu da malo razgovaraju, postavljaju pitanja i slušaju druge. ”

Mislim da je problem u mehaničkoj perspektivi kada gledamo na koji način organizacija koristi rezultate standardizacije na osnovu navedene diskusije. Kada se na organizaciju gleda kao  na mašinu, tada standardizovani rad predstavlja alat koji ima za cilj unaprijediti ovu mašinu. Slika ispod predstavlja uobičajen grafik u Lean obuci koji prikazuje standarde kao vrstu podrške. Na vama je da identifikujete najbolje poznat način za obavljanja posla, napišete obrazac, podučite, a zatim postavite standardizovani rad na način da će sprječavati da proces ne napreduje. Ovaj pristup zanemaruje činjenicu da je čovjek taj koji može da pogriješi, a ne proces. Ljudi pronalaze način da rade određeni posao onako kako njima odgovara, a razvijanje nove navike zahtjeva ponavljanje – i praksu.

Naredna slika predstavlja dinamičniji, fluidniji pogled na standardizovani rad koji uključuje vrijeme i trud koji su potrebni ljudima da nauče novi način izvođenja posla. U ovom sam slučaju koristio model poboljšanja koji je razvio Mike Rother koji je član Toyota Kata. Kata je dio praktikovanja borilačkih vještina koje morate više puta vježbati s trenerom da biste razvili vještinu i smanjili varijacije. Kata također formira osnovu obuke za vježbe na radnim upustvima, gdje se praktično izvode manji dijelovi radnog zadatka više puta s trenerom. Idealna situacija je postići standardizovan rad koji ljudi konzistentno praktikuju, zajedno s postupnim poboljšanjem kroz brze PDCA cikluse. Sljedeći nivo performanse  može se  posmatrati kao “ciljano stanje” za kojim ljudi trebaju težiti. To postižete eksperimentisanjem s različitim metodama za obavljanje posla, a onda kada se postigne granica izvođenja, dokumentujete postupak i podučavate ga kao najpoznatiji način izvođenja u tom periodu. Dokument standardizovanog rada pretvarate u konzistentan režim kroz obuku za radna upustva gdje se ponavljanjem razvijaju nove navike. Tada radna grupa započinje u sljedećem krugu sa sljedećim ciljanim uslovom (nivo izvedbe), eksperimentisanjem i iznalaženjem boljeg načina. Na taj način standardizovani rad i kontinuirano poboljšanje postaju dvije strane iste medalje.

Standardizovani rad može biti nezgodna stvar u rukama birokrata koji žele da drže sve pod kontrolom i lijepa stvar kada omogućava kreativnost i kontinuirano poboljšanje. Omogućavanje birokracije iziskuje više napora, ali itekako vrijedi pokušati sa tim pristupom.

Članak „Standardized Work is a Goal To Work Toward, Not a Tool to Implement” autora Jeffrey Likera je preveden sa bloga Lean Enterprise Institute.