Danas ima toliko priče o ”poštovanju za ljude”, razvijanju ljudi, učenju, cijenjenju radnika, i tako dalje. Sve su to dobre stvari, ali da li ljudi ispravno razumiju kontekst? Da, možda, ali samo površno, po mom mišljenju. Gospodin Taiichi Ohno je bio izvršni direktor velike korporacije – ne samo ”lik za operacije” koji je fokusiran na poboljšanje procesa. Imao je mnogo toga za reći o biznisu zarađivanja novca o čemu mnogi ne razmišljaju previše. Radije nego da se preleti preko ovoga, od vitalne važnosti je razumijevanje njegove vizije biznisa, korporacije, novca, tržišta, i ljudi kako bi se razumijevanje Toyota-inog menadžment sistema, lean menadžmenta, ”poštovanja za ljude”, razvijanja ljudi i cijenjenja radnika bolje stavilo u kontekst.
Knjige gospodina Ohno-a sadrže bitne informacije o njegovim pogledima na biznis i zarađivanje. Slijede neki ključni odlomci iz svake od tri knjige, popraćeni mojom analizom.
Toyota Production System: Beyond Large Scale Production
”Svijet se već promijenio od vremena kada je industrija mogla prodati sve što proizvede… Sada nismo u mogućnosti da prodamo svoje proizvode ako ne zaronimo duboko u srca naših kupaca, od kojih svaki ima različite koncepte i ukuse… Otkrili smo da industrija mora prihvatiti narudžbe od svakog kupca i praviti proizvode koji se razlikuju u skladu sa individualnim zahtjevima… Proizvođači i radna mjesta ne mogu više bazirati proizvodnju na… guranju svojih proizvoda na tržište.”
Ohno-san kaže da se u autoindustriji (i mnogim drugim industrijama), tržište promijenilo iz tržišta prodavača, koje je išlo u korist kompanija i koje je dozvoljavalo rasipničke proizvodne sisteme kao što je batch-and-queue, u tržište kupaca koje ide u korist kupčevih interesa i stoga zahtijeva drugačiji, manje rasipnički, proizvodni sistem baziran na tržišnoj potražnji (pull). Zašto je to važno? Jedna od najvećih noćnih mora koju jedan biznis lider može iskusiti je prekomjerna proizvodnja. Ohno-san kaže:
”Nema veće štete u biznisu od prekomjerne proizvodnje.”
Prekomjerna proizvodnja znači preplavljivanje tržišta. To ujedno znači i veće troškove i prodaju sa popustom, što eliminiše profit. Njena suprotnost, nedovoljna proizvodnja je generalno nepoželjna jer to znači gubitak prodaje i stoga gubitak profita (ali ako potražnja postoji , to može značiti i nestašice, koje mogu rezultirati u visokim cijenama i većem profitu negdje u lancu snabdijevanja). Profit je vrlo teško ostvariti na konkurentnom tržištu kupaca, dakle:
”Najvažniji cilj Toyota sistema je da se poveća proizvodna efikasnost dosljednim i temeljnim eliminisanjem gubitaka.”
Proizvodna efikasnost je rezultat kombinacije niskih troškova koji su rezultat kontrole kvantiteta, kontrole kvaliteta, kratkog vremena proizvodnje, i smanjenja troškova koje se postiže kroz kaizen baziran na potrošačkoj potražnji. Dakle, Toyota Production System je evoluirao, korak po korak, kao metoda za ispomoć biznisima da prežive na konkurentnom tržištu kupaca i da ostvare profit, da rastu i da nastave zadovoljavati pojedinačne potrebe svojih kupaca.
Zahvaljujući finansijskom inženjeringu (koji je počeo prije više od jednog vijeka, ali je postao mnogo ”inovativniji” u zadnjih 40 godina), većina biznis lidera može ignorisati promjenu iz tržišta prodavača u tržište kupaca i nastaviti sa prekomjernom proizvodnjom (i nedovoljnom) i svejedno preživjeti (takozvane ”zombi kompanije” – nekih 20% od 3000 najvećih kompanija u SAD-u). To je jedan od razloga zašto većini biznis lidera nisu privlačni Toyota-in sistem i lean menadžment. Kada bi se finansijski inženjering nekako zabranio, biznis lideri bi bili više voljni da prate Toyota-in primjer. Ohno-san kaže:
”[Eliminacija prekomjerne proizvodnje] zahtijeva nešto što ja zovem revolucijom savjesti, promjenu stava i tačke gledišta od strane poslovnih ljudi.”
”Htio sam ilustrovati kako [Toyota Production System] smanjuje troškove pružajući produktivnost kroz ljudski trud i inovacije… ne povećanjem kvantiteta.”
Kao što znate, ovu ”revoluciju savjesti” je iskusilo tek nekoliko izvršnih direktora – sigurno manje od 1%. Ostalih 99% ostaje posvećeno ”povećanju kvantiteta” kao preferirani način za smanjenje troškova i finansijski inženjering za preživljavanje.
”Kako je [Henry] Ford istakao, ljudi prate tradiciju. To može biti prihvatljivo u privatnom životu, ali u industriji, zastarjeli običaji moraju biti eliminisani… Napredak se ne može generisati kada smo zadovoljni sadašnjom situacijom.”
Međutim, većina biznis lidera ipak prati tradiciju i vrlo su zadovoljni postojećim rješenjima i pogotovo privilegijama koje dolaze uz to.
Workplace Management
”Toyota Production System se može sumirati u jednu frazu – ”Pravite samo ono što vam treba, u količini u kojoj vam treba, kada vam treba.” Ovo ima savršenog smisla kada razmislite o tome. Ono što cilj čini teško dosežnim su stare navike i metode koje nas spriječavaju u mijenanju našeg razmišljanja i ponašanja.”
”Pravite samo ono što vam treba, u količini u kojoj vam treba, kada vam treba” mijenja sve. Ne samo u operacijama, nego u računovođstvu, finansijama, informacijskim tehnologijama, inženjerstvu, prodaji i marketingu, ljudskim resursima, itd., i vanjskim odnosima sa dobavljačima, distributerima, i kupcima. Uticaj na poslovanje i biznis lidere je totalan. Kao rezultat, većina biznis lidera to prosto odbija. Čineći to, niski troškovi koji su rezultat kontrole kvantiteta, kontrole kvaliteta, kratkog vremena proizvodnje, i smanjenja troškova koje se postiže kroz kaizen, se također odbijaju. Čini se pogrešno nazivati ih ”biznis liderima” kada ne razumiju biznis (i tržište) i prate tradicije umjesto da predvode promjene.
”[U privatnim kompanijama] moramo ostvariti profit… način za ostvarivanje profita je da se teži poboljšanju performansa kroz smanjivanje troškova. To ne znači ostvarivanje profita kroz tjeranje radnika da rade kao robovi ili kroz nedovoljno plaćanje radnika. Moramo smanjiti troškove kroz istinski racionalan, naučan način eliminisanjem otpada.”
Naravno, potezi koje su biznis lideri napravili u prethodnim decenijama je tjeranje radnika (isti ili gori procesi kojima upravlja manje ljudi), nedovoljno plaćanje radnika, i outsource-ing i offshore rad. Na taj način koriste ove i druge finansijske i računovodstvene trikove da poboljšaju profit, ali također i da omalovaže i osiromaše ljude – svoje kupce – i degradiraju autoritet i oslabe društveni spokoj. U svojim knjigama, Ohno-san dosta govori o međupovezanosti biznisa, ljudi, i društva, i pozitivne uloge koju biznis mora imati u osiguravanju napretka u koraku s vremenom.
”Teško da je poželjno morati plaćati 10% kamate banci i moći isplatiti samo 5% novca dioničarima koji se, ako se njime mudro rukuje, također može isplatiti u dividendama.”
Ovaj i prethodni citat ne samo da govore o tome kako se novac preusmjerava i razbacuje (čak i ako je kamatna stopa 2%), nego i o tome kako zaposlenici nemaju dobre izazove u svom radu, i generalno, kako su dostupni resursi pogrešno shvaćeni i loše iskorišteni – što biznisi teško da mogu sebi priuštiti. Međutim, biznis lideri i dalje izbjegavaju ”istinski racionalne, naučne načine” i umjesto toga pribjegavaju brojnim zaobilaznicama koje mogu iskoristiti da prikriju svoje nerazumijevanje i loše korištenje resursa. U isto vrijeme, često kukaju kako je teško pronaći potreban ”talent”, ne shvatajući da sami sabotiraju svoje poslovne interese. Ljudi sa entuzijazmom oslovljavaju Toyota-in menadžment sistem kao ”Thinking Management System”, a i dalje ne uspijevaju da shvate doseg i efektivnost tradicije kao skoro potpune zamjene za razmišljanje među biznis liderima. Lean promoteri djeluju pod iluzijom, ne shvatajući da su njihovi napori da promovišu promjene vezani konvencionalnom mudrošću i stoga ostaju posvećeni trenutačnim metodama.
”Rad [ljudi] je pogonjen određenim pretpostavkama – možda misle da su trenutačne metode najbolje, ili da možda i nisu, al ne vide drugi način obavljanja nekih radnji.”
Ohno-san kaže da ljudi pate od ”iluzija koje vrebaju u konvencionalnoj mudrosti,”
”Ako ne napravimo drastične promjene u načinu razmišljanja, naši mentalni procesi će biti ograničeni na linearnu ekstenziju onoga što smo radili u prošlosti… Teško je odustati od iluzije da je efikasnije i vjerovatno jeftinije procesirati komade u serijama nego jedan po jedan. Tamo gdje su troškovi umiješani, ”number-pushers” požure da pričaju o troškovima na način koji stvara iluziju da je, onda kada je postavka prese završena, jeftinije proizvesti 10000 dijelova nego 1000. Ova iluzija, podržana proračunima, se uvijek prihvata kao istina.”
Poračuni su vrlo moćni u svojoj sposobnosti da potvrde iluzije unutar konvencionalne mudrosti, ubijeđujući ljude u istinu koja ne postoji. Da bi poslovni ljudi bili lideri, moraju se ”pretplatiti” na ”postkonvencionalnu mudrost” kako bi se kretali prema naprijed i ”ugazili nove staze”. Za Ohno-a, ovo su osnove koje poslovni ljudi moraju savladati.
Just-in-Time For Today and Tomorrow
”U poslovnom svijetu, trojstvo formiraju tržište, fabrika, i kompanija u cjelini. Tržište treperi od momentalnih potreba mnoštva svojih unikatnih kupaca… Kompanijske menadžment strategije vrše fino podešavanje i usklađivanje fabrike sa tržištem, obuhvatajući momentalne potrebe tržišta i reagujući odmah. U fabrici to znači da se dobra proizvode jedno po jedno u ritmu sa potražnjom na tržištu… Napredujući ka visoko informacijskom društvu, Toyota Production System demonstrira svoju vrijednost obuhvatajući i oživljavajući osjećaj ”SADA!” u kompaniji kao sistemu menadžmenta.”
Drugim riječima, kompanije moraju imati menadžment sistem koji je odzivan potrebama kupaca, radije nego menadžment sistem koji je odzivan na vlastite potrebe. Potonji sistem je ”staromodan i nije više primjenjiv” jer informacije koje stižu sa tržišta su sada lako dostupne, ažurne i precizne. Stoga, menadžment sistem se mora promijeniti tako da je momentalno odzivan na nove informacije.
”Za menadžera… nema ništa bolje nego da mehanizam ili apsorber šoka, koji se nose sa promjenama u vanjskoj okolini , budu van njegove ili njene kontrole. To je temeljni cilj Toyota Production System-a… TPS dozvoljava menadžerima da osjete konkurentnost na tržištu i bol promjena na tržištu.”
Ako su menadžeri vezani za tradiciju, onda su neodzivni ili spori pri odzivu na promjene na tržištu. Biznis lideri često govore o potrebi za odzivnošću na promjene, ali svejedno i dalje sabotiraju svoje poslovne interese – npr. bivanje profitabilnim kako se tržišni uslovi mijenjaju, pogotovo kada se promijene naglo. Dok oni kažu da je njihova referentna tačka tržište, stvarna referentna tačka je kompanija i interesi menadžmenta.
”Ovi mali komadići papira [kanban kartice]… kontrolišu prekomjernu proizvodnju. Dalje, spriječavaju proizvodnju kvarne robe, sakrivanje problema, i pomažu pri kontroli inventara… Međutim, suočeni sa informacionim dobom, moramo shvatiti da je čak i komadić papira superioran u odnosu na računar ako se računar ne koristi inteligentno. Komadić papira je,zapravo, informacija i mentalni software.”
Informacioni sistemi mnogo koštaju i informacije koje sadrže se često pogrešno koriste, što rezultira stalnom prekomjernom proizvodnjom, proizvodnjom kvarnih dobara, i sakrivanjem problema, tako povećavajući troškove i smanjujući profit.
”… proizvodni pogon je odjednom postao slobodno i darežljivo stvorenje, i podmukla i nestašna smetnja. Oni koji tu rade su fascinirani izazovom pronalaska novih načina za nošenje sa ovim entitetom… ljudi moraju koristiti svoju inteligenciju i maštu kako bi poboljšali svoje radno okruženje…”
U prethodnim decenijama, poslovni ljudi, pogotovo oni koji vode velike kompanije, moraju početi smatrati proizvodni pogon kao ”podmuklu i nestašnu smetnju” koje se treba riješiti, radije nego kao ”slobodno i darežljivo stvorenje” gdje su ljudi slobodni da koriste svoju ”inteligenciju i maštu kako bi poboljšali svoje radno okruženje”, kako bi povećali odzivnost na promjenjive tržišne uslove. Posmatranje proizvodnje na ovaj način vodi produženim lancima snabdijevanja, smanjenoj odzivnosti i povećanom finansijskom riziku.
”Ali korporacije koje stavljaju naglasak na povećanu proizvodnju su imale osjećaj da je veća prodaja, a ne inovativne metode za eliminaciju otpada, ogledalo uspjeha. To je bila zamka. Otpad je direktna prepreka profitu. Bez obzira koliko su visoke prodaje, vrijedni profiti se mogu raspršiti u vidu otpada.”
Većina biznis lidera preferira da se fokusira na nove i inovativne metode za povećanje prodaja i ignorišu nove i inovativne metode za poboljšanje proizvodnje. Kao rezultat, kompanija zaglibi u otpadu koji pojede profit. Osnovno rješenje je uvijek isto: otpustiti ljude, zatvoriti pogone, pritisnuti dobavljače.
”Razlog zašto stalno spominjem promjenu sa proizvodnog sistema na menadžmentski sistem je taj što to implicira smanjenje troškova za menadžment. Dakle, smanjenje troškova se ne odnosi samo na smanjenje troškova u proizvodnom pogonu, nego na cjelokupne provjere menadžmenta i potragu za totalnom eliminacijom otpada.”
Poslovni ljudi neumorno pričaju o troškovima i uvijek se žale na visoke troškove, a menadžment sistem na kojem insistiraju – klasični menadžment – osigurava da će troškovi uvijek biti visoki. Njihovo totalno prihvatanje otpada znači totalno odbijanje Toyota-inog menadžment sistema. On nema nikakvu vrijednost za njih. Ništa korisno iz njega ne mogu naučiti.
U jednom intervjuu Ohno-san je rekao:
”Ne kažem da treba odbaciti sve tradicionalne ideje; samo kažem da se ne smiju prihvatiti kao ograničenja. Većina ljudi ili ne razumije ovo ili odbija da vjeruje u ovo. Boje se da urade upravo suprotno od onoga što su njihovi preci radili i što su njih naučili… Postoji mnogo stvari na ovom svijetu koje ne možete razumjeti dok ih ne probate. Sa mnogo stvari vidjeti ćete da je rezultat upravo suprotan od onoga što ste očekivali.”
Lideri obično prihvate ograničenja za sebe, ali ne za radnike, a svejedno daju radnicima restrikcije koje ih tjeraju da prihvate ta ograničenja i da se suzdržavaju od isprobavanja novih stvari. Za gospodina Ohno-a, biznismena, to je loš biznis.
Ovih dana, ljudi prečesto govore o ”poštovanju za ljude” razvijanju ljudi, učenju, i cijenjenju radnika na načine koji su direktno ili indirektno odvojeni od zahtjeva zarađivanja u privatnom preduzeću. Implikacije su tu, ali ne i surova realnost. Gospodin Ohno je načinio jasnim u svojim knjigama, i kroz ljude kao što je Chihiro Nakao, da su filozofija i dobronamjernost Toyota menadžment sistema nerazdvojni od svakodnevnog zadatka menadžmenta i rada koji radnici rade da zadovolje želje i potrebe kupaca na načine koji donose profit kompaniji. Bitno je da iz vida nikada ne izađe kontekst u kojem se ovaj inovativni sistem menadžmenta razvio, i u kojem nastavlja da evoluira.
Članak ”Taiichi Ohno the Businessman” preveden je sa portala Bob Emiliani.
