Znamo da ‘nijedna ideja nije loša ideja’, ali brainstorming često nije uspješan. Ovi poticaji, međutim, zaista djeluju i čak mogu dovesti do jedinstvenog poslovnog modela.
Kako smišljati svježe, transformativne ideje?
Brainstorming je težak – buljiti u praznu bijelu ploču, pitajući se može li neko napraviti stvarnu verziju ‘tamnog moda’ za bijelu ploču, a onda shvatiti da je to zapravo crna ploča, samo prašnjavija.
Ili moderna verzija, sedamnaest kursora koji lete po Miro ploči, zumirajući na 2000% da bi pročitali automatski smanjeni tekst na svakoj virtuelnoj naljepnici standardne veličine.
Zaslijepljeni smo našim svakodnevnim radom: nema šume, samo drveće. Previše je lako uhvatiti se za ideju koja se vrti već godinama, čija je važnost nezasluženo povećana zbog poznatosti i ponavljanja. Teško je razmišljati izvan granica posljednjih sedam intervjua s kupcima ili podrške ili prodajnih poziva. Oni su odlični za generisanje taktičkih ideja koje pokreću naše planove, ali su to sitni inkrementalizmi koji nas cementiraju u sitno razmišljanje.
Sljedeći poticaji vas izvlače iz sitnog razmišljanja. Svaki od njih proteže neku dimenziju stvarnosti do ekstrema. Toliko ekstremno da je gotovo besmisleno. Ali drastično različite perspektive mogu otkriti sasvim nove ideje. Ideja koja bi bila 60% rješenje u ekstremnom hipotetičkom slučaju, mogla bi biti 2x ili čak 10x ideja u stvarnosti.
Ponekad je ekstremno iznenađujuće prikladno. Jedinstveni poslovni modeli se pojavljuju kada je barem jedna dimenzija toliko ekstremna da izaziva kritičare i konkurente da uopćte zamisle njezinu mogućnost. Fantastična ideja koja ispunjava pravi ekstrem može biti cjelokupna strategija kompanije, otključavajući dugoročnu konkurentsku prednost.
Vrijedi pokušati.
Cijene 10x više
Ako biste bili prisiljeni povećati svoje cijene za 10x, šta biste morali učiniti da to opravdate?
Kaoji brend izgleda i osjeća se tako skupocjenim? Koje biste pozicioniranje odabrali? Kako bi dizajn i web stranice i proizvoda trebali da se promijene?
PIT Industry 2024: Od trenutne do pametne i autonomne tvornice
Koji segment vašeg tržišta biste morali ciljati? Da li oni imaju različite probleme koje treba riješiti, ili različite potrebe? Da li bi visoku cijenu smatrali pozitivnom, zato što ispunjava potrebu da se percipiraju kao neko ko je uspješan, ili zato što osjećaju da „kupovina od najboljih“ smanjuje rizik njihove odluke? Šta biste trebali učiniti da nosite tu oznaku? Kakav odnos biste željeli razviti sa svakim kupcem? Kako bi se vaš poslovni model promijenio?
Koje skupe usluge biste možda trebali pružiti? Ljudska podrška? Infrastruktura? Da li je moguće da ti troškovi budu „samo“ 2x ili 3x veći nego danas, tako da neto uticaj bude ogroman profit?
Često rani startupi naplaćuju premalo, a etablirane tvrtke se bore s naplaćivanjem više postojećim kupcima. Razmišljajući o tome šta bi moglo opravdati drastično povećanje cijena, možda ćete moći implementirati neka od tih rješenja i opravdati barem 2x.
Bez kupaca
Ako bi svi naši kupci nestali i morali bismo izgraditi naš rast i brend ispočetka, šta bismo radili?
Kako bismo se istaknuli s jedinstvenom privlačnom porukom, kao novi konkurent na našem tržištu? Šta bismo stavili na našu početnu stranicu? Bismo li koristili drugačiji model cijena kako bismo se bolje natjecali? Bi li se naš brend trebao promijeniti kako bi se uskladio s porukom?
Bismo li odbacili neke značajke koje zahtijevaju mnogo posla, a koje zapravo ne koristi mnogo ljudi (budući da nema dosadnih kupaca koji se drže očekivanja starih značajki)? Bismo li izgradili neku novu značajku koja bi nas učinila konkurentnijima? Bismo li drastično promijenili našu infrastrukturu, arhitekturu ili UX zbog onoga što sada znamo, budući da nismo opterećeni postojećim kupcima?
Često ne činimo važne promjene jer smo postali samozadovoljni svojim marketingom, ili nikada nismo došli do zaista privlačne jedinstvene pozicije, ili ne želimo snositi posljedice velikih promjena na našoj bazi kupaca, čak i ako to znači da danas radimo pogrešne stvari s obzirom na konkurenciju, i za budućnost pogrešne akcije. Ne želimo razljutiti čak ni 5% naših kupaca, čak i ako bi to bilo bolje za preostalih 95%. U budućnosti će biti 10x više kupaca nego sada, ali samo ako gradimo za njih, danas.
Bez tehničke podrške
Ako nikada ne biste smjeli pružati tehničku podršku, u bilo kojem obliku, šta bi se moralo promijeniti?
Kako bi proces uvođenja trebao biti poboljšan, da bi kupci mogli samostalno koristiti proizvod i bili zadovoljni time? Ovo bi moglo biti najteži korak, jer je kupac najmanje upoznat s vašim proizvodom i najmanje motiviran da prevaziđe prepreke na svom putu do uspjeha. A postavke često treba obaviti samo jednom, tako da možda nećete naučiti kako poboljšati te stvari od postojećih kupaca.
Gdje bi proizvod trebao omogućiti korisnicima veću kontrolu, s obzirom na to da ne mogu tražiti podršku da to obavi umjesto njih? Koje informacije trebaju bolju vidljivost, budući da ne mogu tražiti podršku da ih potraži za njih? Koje radnje bi trebale postati intuitivnije, jer ne mogu pitati podršku kako koristiti funkcionalnost za koju znaju da se ovdje negdje nalazi?
Samostalna usluga nije samo bolja za vaše troškove i skaliranje, već također čini kupce sretnijima i lojalnijima. Stoga, dramatično poboljšanje samostalne usluge često je profitabilno za obje strane – prihode i troškove.
Maksimiziraj zabavu: Šta je najzabavnije graditi?
Moraju to biti stvari koje čine naš proizvod boljim, a ne nasumična tehnologija ili nepovezano tržište. Osim tog ograničenja, može biti bilo šta – izgradnja funkcionalnosti za koju mislite da bi bila cool za korisnike, razvoj tehnologije koju bi bilo zabavno koristiti u radu (koja slučajno donosi funkcionalnost koju kupci žele), refaktorisanje infrastrukture ili arhitekture koristeći neku zanimljivu modernu tehnologiju koja bi također poboljšala nešto poput efikasnosti troškova, skalabilnosti, testabilnosti ili održivosti.
Šta ako organizirate sedmodnevni hackathon i zapravo pokušate izgraditi jednu od tih stvari?
Kada radimo na stvarima koje su zabavne, radimo bolje i više, a još uvijek uživamo u tome. Stoga, sklonost ka zabavi također znači sklonost ka produktivnosti i dugoročnom ispunjenju, što je praktično i logično, a ne samo namijenjeno uživanju, kako se na prvi pogled čini. Na kraju, rad i dalje treba napredovati prema strategiji dok poboljšava nešto značajno za kupca ili tim, ali tipično prioritetiziranje ne cijeni dovoljno moć zabave.
Kompletna kopija
Ako bi naš najveći konkurent kopirao svaku funkcionalnost koju imamo, kako bismo još uvijek pobijedili?
Da li je odgovor unutar našeg proizvoda, u nečemu osim korisnosti i funkcionalnosti? Šta je to i kako bismo mogli napraviti više toga, tako da se razlikujemo čak i kada se suočimo s kopijom? Da li je to jednostavnost korištenja, lakoća dijeljenja, užitak u izvrsnom dizajnu? Da li je to izgradnja sljedeće jedinstvene funkcionalnosti tako brzo, koju nijedan konkurent ne može dostići (s obzirom na to da u ovom hipotetičkom slučaju samo kopiraju nas, umjesto da budu samostalno inovativni), i ako jeste, koja je ta ključna sljedeća funkcionalnost koja bi nas izdigla iz perspektive kupaca?
Ako je odgovor izvan našeg proizvoda, gdje je to? Viši cilj ili brend – obaveza u koju naši kupci ulaze, osim proizvoda? Je li to zato što smo dobri u komunikaciji kako činimo svijet boljim, ili zato što naši kupci “navijaju za Davida protiv Golijata”, ili zbog toga što je naša kultura posebna, ili zbog toga što je naš brend jedinstven (čak i ako je samo “najbolji” ili “najveći”), ili zato što nam kupci vjeruju, možda zbog naše korisničke podrške, ili zbog načina na koji rješavamo situacije koje idu loše, ili zato što “vraćamo nazad” u oblicima kao što su open-source, izgradnja zajednice ili značajna filantropija?
Sve vaše dobre ideje će biti kopirane; samo je pitanje kada. Natjecanje samo na temelju funkcionalnosti rezultira sukobima s bullet-pointovima; ovo je najslabiji način za ostvarivanje prodaje. Stvaranje veće i emotivnije razlike je moćan način za pobjedu i prekida nas u uvjerenju da će inkrementalne nadogradnje proizvoda dramatično povećati diferencijaciju ili rast.
Nema vremena
Šta ako smo prisiljeni isporučiti potpuno dovršenu MVP (ili zapravo, SLC) novu funkcionalnost, u samo dvije sedmice, koja bi oduševila i iznenadila dio naših kupaca? Svaka kompliciranost mora biti uklonjena – možemo je dodati kasnije. Obim mora biti smanjen na minimum, što smanjuje broj ljudi koji je mogu koristiti prvog dana, ali povećava koliko ćemo naučiti prvog dana. Možemo li postaviti API, implementirajući ga ručno za sada? Možemo li povezati neki 3rd-party sistem, implementirajući nešto učinkovitije kasnije? Možemo li preskočiti dokumentaciju i interno obučavanje podrške te savršeno upravljanje greškama, ne zauvijek, nego samo dovoljno dugo da vidimo kako se ljudima sviđa nova funkcionalnost?
Knjiga od 1000 stranica može se sažeti u Cliff’s Notes od 40 stranica. Ključne lekcije Cliff’s Notes mogu se sažeti u blog postu od jedne stranice. Glavna tema i jedna jedinstvena perspektiva knjige mogu se sažeti u jednu rečenicu. Uvijek može biti manja, ako se odreknemo detalja, preciznosti ili potpunosti.
Hackathoni dokazuju da možemo kodirati zaista cool stvari u kratkom vremenu, kada želimo, i ako napravimo određene kompromise. Nije potpuno dovršeno, nije polirano, nije spremno za skaliranje, ali je nešto značajno i puno „agilnije“ nego što su timovi obično. Ako imate osjećaj da ste zapeli u vodopadu s dvosedmičnim izvještajima, ovo bi moglo biti ono što svima treba.
Obrnuti poslovni model
Šta ako biste bili prisiljeni naplaćivati kupcima na potpuno drugačiji način? Proizvod nije besplatan, ali na neki način morate opravdati vrijednost (i troškove) na drugačiji način. Ako naplaćujete prema korištenju, prisiljeni ste naplaćivati fiksnu mjesečnu cijenu; ako naplaćujete mjesečno s nivoima, prisiljeni ste mjeriti i naplaćivati dnevno prema nekoj formuli.
Kako biste morali promijeniti način na koji pozicionirate vrijednost koju isporučujete? Da li biste imali različite vrste kupaca zbog toga što su cijene efektivno mnogo više ili niže, i kako bi to utjecalo na brend, poruke, marketing ili prodaju?
Kako bi se troškovi morali promijeniti da bi velika većina kupaca i dalje bila profitabilna? Da li bi se arhitekture softvera trebale promijeniti? Da li bi se strukture marketinga ili prodaje promijenile? Da li bi tehnička podrška odjednom postala mnogo više ili mnogo manje moguća?
Postoje li funkcionalnosti koje biste morali izgraditi (npr. kako bi kupci mogli kontrolirati svoje troškove), ili funkcionalnosti koje biste sada mogli pružiti (npr. zato što bi kupci sada vidjeli korist u njima, ili bi bili spremni platiti više zbog njih)? Da li biste kreirali funkcionalnosti koje uzrokuju više cijene, ali uz dodatnu vrijednost, tako da bi kupci bili sretni rasti s vama?
Poslovni modeli vas prisiljavaju na razmišljanje o tome kako monetizirati vrijednost koju stvarate i kako troškovi trebaju rasti s prodajom i infrastrukturom. Opća ideja za svaku kompaniju je da generira daleko veću vrijednost nego što naplaćuje, tako da su kupci stvarno u boljoj poziciji u razmjeni i sretni su što su dugoročni kupci. Promjena poslovnog modela mijenja jednadžbu vrijednost/trošak; ponekad je drugačiji poslovni model zapravo bolji za sve.
Šta ako vam nije dozvoljeno da imate web stranicu, kako biste još uvijek razvijali svoj biznis? Da li biste mogli rasti putem usmene preporuke? Pomaže li proizvod ljudima da to proaktivno rade?
Da li biste mogli stvoriti zagovornike, kao što su partneri ili ambasadori? Da li bi vaša prisutnost na društvenim mrežama mogla biti toliko dobra da bi netko odlučio prijaviti se za proizvod bez potrebe da zna više? Može li vaš proizvod biti marketing? Da li biste mogli prevariti, tako da vaša “web stranica” bude unutar proizvoda, gdje potencijalni kupci budu zaokupljeni učenjem više i isprobavanjem stvari u trenutku, tako da postanu korisnici prije nego shvate šta se događa?
Vaši zagovornici već koriste vaš proizvod, a ipak često prepuštamo “sticanje novih kupaca” odjelu za marketing, umjesto da shvatimo da je proizvod već platforma za rast. Zaista viralni proizvodi to već znaju (npr. ne možete koristiti uslugu chat-a osim ako ne pozovete druge ljude na tu uslugu), ali neviralni proizvodi još uvijek mogu stvoriti mehanizme rasta iznutra. Šta ako je “marketing unutar proizvoda” utjecajniji na rast nego bilo koja korisna funkcionalnost?
Tekst U oluji ideja: Ekstremna pitanja koja potiču nove, bolje ideje preveden je s portal A Smart Bear.
