Mali broj kompanija trenutno razmišlja o zapošljavanju, što se može smatrati greškom. Ako se stvari budu odvijale kao do sada, potražnja za radnom snagom će biti na vrhu liste prioriteta čim se ekonomska kriza umiri. Fernández-Aráoz iz Egon Zehndera i profesori Harvard Business School Groysberg i Nohria smatraju da većina kompanija neće moći zadovoljiti svoje potrebe. Njihovo istraživanje, provedeno s brojnim izvršnim direktorima, rukovoditeljima HR-a i regruterima, pokazalo je da su trenutne prakse zapošljavanja u najboljem slučaju neorganizirane i nestručne.
Kada se desi ekonomska kriza i kompanije se fokusiraju na smanjenje troškova – ili na samo svoje opstanke – one drastično smanjuju radnu snagu. Potražnja za radnom snagom će biti na vrhu liste prioriteta u prvih nekoliko mjeseci, čim se ekonomska kriza umiri
A to i nije čudo. Stavljajući potrebu za radnom snagom u drugi plan, većina kompanija smatra zaposlenje vrhunskih rukovoditelja hitnim slučajem. Takva odluka im sužava izbor. Jedna studija je pokazala da je u većini slučajeva u kompanijama izabrani izvršni direktor bio jedini kandidat koji je razmatran. Rijetko koja kompanija daje značaj referenci, a previše se oslanja na osjećaje prilikom procjene kvalifikacija i kulturne podobnosti. Gotovo niko ne razmišlja o tome hoće li kandidati biti dobri timski igrači. A šokantan je podatak da je samo polovina vrhunskih menadžera intervjuisana od strane izvršnog tima. Posljedica toga je da trećina novih zaposlenika napušta kompaniju unutar tri godine od zaposlenja.
Za izlaz iz ove situacije, autori nude svoje najbolje ideje o najmodernijim praksama zapošljavanja za najviši nivo organizacije. Njihove preporuke pokrivaju cijeli ciklus zapošljavanja u sedam koraka: predviđanje potrebe za novim zaposlenicima, specificiranje posla, proces izbora kandidata, procjena kandidata, zaključivanje ugovora, integracija novih zaposlenika i pregled efikasnosti procesa zapošljavanja. Bez obzira što budućnost donese, kompanije koje uspješno slijede ove prakse imat će jasnu prednost u odnosu na kratkovidne konkurente.
Razmislite o periodu nakon terorističkih napada 11. septembra 2001., kada su ekonomske perspektive bile na lošem nivou. U kratkom periodu SAD je započeo rat u Afganistanu, kompanija Enronov je doživjela kolaps, uslijedili su drugi korporacijski skandali, strah od SARS-a zahvatio je Aziju, a Irački rat je počeo. Ekonomija je bila u recesiji, a kompanije su zadržale samo svoje najjače ljude. Ali čak i prije nego što se situacija poboljšala 2003. godine, pametnije i sposobnije kompanije – nakon što su se restrukturirale i otkrile šta im nedostaje – iskoristile su povoljnu situaciju na tržištu i počele su s popunjavanjem radnih mjesta za budućnost. Do juna 2003. godine, bitka za talente bila je ponovo u punom jeku, a kompanije su neprekidno zapošljavale radnu snagu sve dok se ekonomija nije urušila 2008. godine.
Historija će se ponoviti. Istraživanje koje smo proveli pokazuje da većina globalnih kompanija, čak i prije nego što ih recesija napusti, ima problema s radnom snagom na tržištima u razvoju, a također imaju poteškoće u pronalaženju talentovanih mlađih menadžera. Ovi problemi će biti još veći jer smo otkrili da su trenutne prakse zapošljavanja u najboljem slučaju neorganizirane i neefikasne. Čak i kada kompanije pronađu prave ljude, teško ih je zadržati.
Ovaj članak nudi naše najbolje ideje o najefektivnijem načinu zaposlenja vrhunskih menadžera, zasnovane na kombinaciji našeg vlastitog istraživanja o vezi između regrutiranja i dugoročnih rezultata poduzeća. Što se tiče našeg znanja, ovo je prvi put da je kompletna serija najboljih praksi predstavljena na jednom mjestu. Naš priručnik obuhvata sedam koraka koji pokrivaju cijeli spektar regrutiranja: predviđanje potrebe za novim zaposlenicima, specificiranje posla, proces izbora kandidata, procjenu kandidata, zaključivanje ugovora, integraciju novih suradnika i pregled efikasnosti procesa zapošljavanja
Istraživanje se fokusiralo na regrutiranje na tri najviša nivoa organizacije – izvršne direktore (C-level), njihove direktne izvještaje i sloj ispod toga. Zovemo ih “top-x grupom”, gdje je x broj visokih rukovodilaca u kompaniji. Veličina ovog kruga rukovodilaca može varirati od 20 do 50 ljudi u srednje velikoj organizaciji do čak 1.000 u velikoj multinacionalnoj kompaniji. Uglavnom se bavimo eksternim regrutiranjem, iako se naša otkrića mogu primijeniti i na unutrašnje zapošljavanje.
Naravno, bilo koji lider, koji se trenutno suočava sa problemom smanjenja radne snage, teško može razmišljati o zapošljavanju u ovakvom periodu. Ali bez obzira što budućnost donese, kompanije koje nauče uspješno zaposliti talente i zadržati ih, imat će značajnu prednost u godinama koje dolaze.
Zapošljavanje na nezavidnom nivou
Većina kompanija na situacije s zapošljavanjem reagira kao na hitne slučajeve; to bi moglo objasniti zašto ih toliko loše provodi. Anketirajući 50 izvršnih direktora globalnih kompanija, utvrdili smo da su procedure zapošljavanja zabrinjavajuće neodređene: Ističu se subjektivne lične preferencije ili uglavnom ustaljene organizacijske navike, često zasnovane na lažnim pretpostavkama.
Izvršni direktori koje smo ispitivali imali su veoma različite stavove o poželjnim osobinama novih zaposlenika. Nisu se slagali o tome da li je najbolje zaposliti interne ili eksterne kandidate, ko bi trebao biti uključen u proces obuke, koji način procjene je najprikladniji i koji su ključni elementi za uspješno zapošljavanje i zadržavanje.
Štaviše, 43% konsultanata za izvršno traženje prijavilo je da njihove klijentske kompanije smatraju broj godina relevantnog radnog iskustva jednim od glavnih razloga za zaposlenje određenog kandidata, dok je samo 24% dalo sličnu težinu sposobnosti saradnje u timu – a zabrinjavajuće malih 11% uključilo je spremnost kandidata na učenje novih stvari. U današnjem sve turbulentnijem poslovnom i ekonomskom okruženju, u kojem je, kako jedan od nas voli reći, “čak i prošlost postala nepredvidljiva”, zanemarivanje prilagodljivosti potencijalnog kandidata čini proces težim.
Procjene su isto tako bile varijabilne (čak i unutar iste kompanije). S jedne strane skale, u 32% kompanija kandidati su za rukovodeće pozicije prošli samo od jednog do pet intervjua; na drugoj strani, 12% kompanija je kandidate podvrglo 21. ili više intervjua. Šokantno je da je samo polovinu vrhunskih menadžera koje su te kompanije regrutirale intervjuirao neko iz izvršnog tima. Polovina kompanija oslanjala se prvenstveno na osjećaj rukovoditelja zaposlenja, birajući kandidata za koje se vjerovalo da imaju “što je potrebno” za uspjeh na bilo kojem poslu. Štaviše, otkrili smo da tvrtke svoje odluke o zapošljavanju temelje uglavnom na performansima na intervjuu, pridajući relativno malo pažnje temeljitim provjerama referenci.
Uzevši u obzir ad hoc karakter, nedostatak specificiranih kriterija i nedosljednost u praksama među kompanijama koje smo proučavali, nije čudo da obično oko trećine kvalitetnih novih zaposlenika napusti tvrtku unutar tri godine od zaposlenja.
Postoji mogućnost lošeg pristupa pri zapošljavanju. Ali ono što nas stvarno zbunjuje je to što mnogi izvršni direktori ne prepoznaju svoju situaciju s regrutiranjem onakvom kakva ona jeste; neki čak nisu ni svjesni demografskih projekcija vlastite kompanije koje nalažu agresivno zapošljavanje kako bi zamijenili rukovodioce koji će se uskoro penzionirati. Čak i oni koji su svjesni predstojećeg nedostatka talenta, nisu spremni za popunjavanje tog nedostatka.
Dakle, sve se svodi na ovo: unatoč univerzalnom priznanju da je zapošljavanje dobrih ljudi ključni izvor konkurentske prednosti, mogli smo pronaći samo nekoliko kompanija koje se ističu u jednom ili više aspekata procesa zapošljavanja i samo nekoliko – najistaknutije Southwest Airlines, McKinsey, Intuit , TCS i ServiceMaster – koji se iole približavaju ” zlatnom standardu” zapošljavanja. U cjelini, ne postoji opće prihvaćen kodeks najboljih praksi za zapošljavanje na pozicije sa seniorima, a nijedna kompanija ne demonstrira najbolje prakse u svakom koraku procesa.
Jasno je da organizacije treba da se ozbiljno pozabave izazovima s kojima se suočavaju. Trebaju prestati tretirati regrutiranje kao veliko iznenađenje. Moraju pristupiti zapošljavanju sa rigoroznog, strateškog i objektivnog stanovišta. Moraju razviti najbolje prakse, što će u mnogim slučajevima značiti drastično revidiranje procesa zapošljavanja. Trebaju educirati svoje menadžere kako bi mogli učinkovito zaposliti kvalitetne kandidate. I moraju se osigurati da njihovi HR menadžeri pružaju pravu podršku. Prođimo kroz svaki korak procesa, imajući na umu izazove i najbolje prakse.
Korak 1: Predvidjeti potrebu
Kad smo CEO-e u 50 velikih globalnih kompanija zamolili da iznesu svoju procjenu prihoda za sljedeće tri godine, većini je to bilo lahko. Neki su čak obrazložili prihode od još nerazvijenih proizvoda i usluga po geografskim regijama. Ali istim tim izvršnim direktorima bilo je teško napraviti slične prognoze za veličinu i sastav njihovih top-x grupa, čak i uz pomoć HR-a. Iako je većina izjavila da bi željela vidjeti veću raznolikost po nacionalnosti, spolu i poduzetničkog iskustva među svojim vrhunskim menadžerima, malo ih je te težnje pretvorilo u konkretan i proaktivan plan zapošljavanja. Zapravo, malo ih je imalo bilo kakav strateški plan koji bi dopunio njihov detaljni poslovni plan.
Prvi korak u uspostavljanju zdravog procesa regrutiranja je priznanje da je postojeći top-x bazen vaše kompanije vjerojatno nedovoljan. Unatoč svim vašim naporima, neki od najtalentiranijih će otići tražiti druge prilike. A određene vrste talenata – poput iskusnih izvršnih rukovodilaca na tržištima u razvoju – možda neće biti dostupne, tako da ćete možda morati zaposliti, a zatim i obučavati obećavajuće ljude.
Organizacije bi trebale revidirati svoje visoke zahtjeve svake dvije do tri godine i razviti plan koji može odgovoriti na sljedeća pitanja: Koliko će nam ljudi biti potrebno, na kojim pozicijama u narednim godinama? Koje kvalitete tražimo kod tih ljudi i kako ćemo znati kada ih pronađemo? Kako organizacijska struktura treba izgledati? Šta naša oblast treba da sadrži danas kako bismo mogli pronaći, razviti i podržati vođe sutrašnjice?
Jedna od kompanija koja se ističe na ovom području je Intuit – softverska kompanija, najpoznatija po proizvodima kao što su QuickBooks i TurboTax. Uzimajući stranicu iz najboljih analitičkih praksi Harrah's-a (vidi “Dijamante u rudniku podataka”, HBR maj 2003.), Intuit je izgradio vlasničku bazu podataka koja kombinira informacije iz raznih segmenata zaposlenja (kao što su brojke interne mobilnosti, programi preporuka zaposlenih i rezultati eksternog regrutiranja) s dodatnim podacima o predviđenim budžetima, kako bi se predvidjelo koliko će ljudi, uključujući vrhunske rukovoditelje, biti potrebno godišnje kroz cijelu organizaciju. Na ovaj način, Intuit je bio u stanju točno predvidjeti više od 90% svojih potreba za talentima, što je značajno smanjilo troškove regrutiranja i učinilo prijelaze zaposlenika lahkim.
Korak 2: Specificirati posao
Većina kompanija se oslanja na model kompetencija rukovodstva kako bi pomogla definirati kvalifikacije koje žele kod svojih menadžera. Ovi modeli obično naglašavaju opće rukovodstvene vještine, kao što su strateško razmišljanje i izražavanje vizije, ali i apstraktne crte karaktera kao što su hrabrost, poniznost i motivacija. Spojite ove ideale sa industrijskim iskustvom i dokazanim rezultatima i imat ćete savršenog vođu.
Problem, naravno, jest u tome da takvo nešto ne postoji. Ako novi izvršni direktor treba biti na nivou, kompanija mora definirati posebne radne vještine koje su joj potrebne, te prema tome regrutirati i procijeniti kandidate. U članku HBR-a iz maja 2006. godine “Da li su lideri portabilni?” izložen je sistematski način razmatranja cijelog spektra vještina koje bi zahtijevale posao na visokom nivou, nazvan “model ljudskog kapitala s portfoliom”. Naše istraživanje sugerira da se zapošljavanje značajno poboljšava ako kompanije primijene osnovna načela modela:
Kompetencije na poslu
Koje će specifične sposobnosti biti potrebne za ovaj posao u narednim godinama? Da li će fokus biti na rastu ili na inženjeringu preokreta? Da li je za ovu poziciju potrebna priroda pravog preduzetnika, menadžera ili vođe? Ako je ovo izazovna pozicija za rast, može li kandidat u praksi dostignuti potrebno znanje za tu poziciju? Koje su sljedeće poslove u koje će vjerojatno preći i koje sposobnosti mogu biti potrebne za te pozicije?
Kompetencije zasnovane na timu
Ima li kandidat vještine za vođenje svog potencijalnog tima i kako se one preklapaju sa vještinama drugih članova? Kako će kandidat nositi sa otporom ili upravljati političkom dinamikom? Da li će pojedinac treba zaposliti dodatne ljude kako bi izgradio tim? Ako je tako, može li dovesti druge talentovane izvršne direktore?
Kompetencije zasnovane na kompaniji
Kako će se kandidat uklopiti u organizacijsku kulturu? Hoće li ova osoba procvijetati s resursima (podržavajući talente, tehnologiju, reputaciju organizacije i slično) koje organizacija može pružiti? Ako osoba dolazi iz okruženja s više resursa, može li se pružiti ekvivalentna podrška, ili se barem kandidatu može pomoći da se prilagodi na manje?
Korak 3: Razvijte resurse
Pomislili biste da je veća vjerovatnoća da ćete pronaći pravu osobu za posao ukoliko što više budete potraživali. Naprotiv, istraživanje Centra za kreativno vodstvo pokazalo je da je u jednom od četiri slučaja! izabrani izvršni direktor bio jedini kandidat koji je razmatran. To je šteta, jer u razgovoru sa potencijalnim kandidatima kompanije mogu saznati više o načinima na koje bi različite osobe pristupile poslu, što im daje više informacija o vještinama koje posao zaista zahtijeva.
Prilikom potraživanja, važno je uključiti grupu ljudi koju je Joseph Bower u članku HBR-a iz studenog 2007. nazvao “unutrašnjim stranim osobama”. To su interni kandidati koji ipak nisu vezani za kompaniju, a tako mogu imati objektivniji pogled na organizaciju. Perspektivan kandidat može doći iz međunarodne filijale ili može rukovoditi linijom izvan glavnog područja djelovanja kompanije. CEO multinacionalne banke rekao nam je da je bio posebno ponosan što je promaknuo neke strance na koje je kompanija “zaboravila”.
Shodno tome, još jedna kategorija kandidata koju treba uzeti u obzir su “eksterni-insideri” – to jest, bivši zaposlenik, klijent, dobavljač ili savjetnik firme, ili neko ko je usko surađivao sa internim uposlenicima. Stoga, svaka potražnja za najboljim kandidatima treba sadržavati kombinaciju internista, “interna-eksternih”, “eksterni-internista” i pravih eksternih kandidata.
Najefektivnija strategija za pronalaženje izvora ne podrazumijeva samo razmišljanje o samim kandidatima, već i o ljudima koji možda poznaju najbolje kandidate. Umjesto da gubite vrijeme pozivajući previše irelevantnih kandidata, razgovarajte sa pojedincima koji vjerojatno mogu odmah sugerirati nekoliko kandidata visoke kvalitete. Najbolje potencijalne klijente predložit će dobavljači, kupci, članovi upravnog odbora, djelatnici uslužnih djelatnosti i slično. Kevin Sharer, izvršni direktor Amgena, pri zapošljavanju se obraća agencijama za zaposlenje, konsultantima s kojima je surađivao, kolegama iz industrije i članovima upravnog odbora. Ova strategija mu pomaže da identificira sjajne kandidate, kao i da pronađe dalje kontakte koji ga mogu povezati sa novim potencijalnim kandidatima. Bez obzira na efikasnost ovog pristupa, otkrili smo da je mali broj izvršnih direktora i viših rukovodilaca koji se tako sistematski i lično uključuju u odabir kandidata.
Ova strategija pronalaženja uposlenika kroz mrežu jednako je snažna i za interne kandidate. Istraživanje karijera rukovoditelja menadžmenta srednjeg nivoa Fortune 100 liste kompanija pokazuje da je 14% ljudi svrstanih u top 30% (u skladu potencijala), od strane njhovih kolega, napredovalo do pozicije korporativnih službenika. Sa druge strane, samo 2% rangiranih osoba u preostalih 70% su postigli isto. Drugim riječima, sedam puta je veća vjerovatnoća da oni koji su rangirani kao visoki potencijali uspiju do visokih pozicija.
Kada je vrijeme prestati tražiti kandidate? Ovo možda zvuči nevjerovatno, ali i empirijski i teorijski dokazano je – bez obzira tražite li financijskog direktora ili partnera – da jednostavno pravilo odluke “sastanak sa kandidatima” dobro funkcionira. Nakon što imate 10 do 12 pažljivo odabranih kandidata visoke kvalitete, treba prijeći na idući korak.
Tekst The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad autora Nitin Nohria, Boris Groysberg i Claudio Fernández-Aráoz preveden je sa portala Harvard Business Review.
