„Kultura“ kompanije rođena je u fabrici. Od industrijske revolucije, proizvodne kompanije istražuju i izmišljaju svoju kulturu. Istraživanje vremena, krugovi kvalitete, kontinuirano usavršavanje, Six Sigma, lean i sve druge najbolje prakse u proizvodnji uvijek su imale snažnu kulturnu komponentu. Razumijevanje načina razmišljanja, ponašanja i načina rada – kulture – koja proizvodi najkvalitetnije proizvode, efikasno i pouzdano, od početka je sveti gral proizvodnih organizacija.
Pored toga, proizvođači su u prvim redovima makroekonomskih trendova koji utiču na naš svijet. Oni su prvi koji su osjetili teret promjena cijena robe, carina i trgovinskih sporazuma, prekomorske konkurencije i globalnog rata za talente. Moraju biti neke od najfleksibilnijih i najprilagodljivijih organizacija; međutim istina je da oni lahko mogu zapeti u starim načinima rada i razmišljanja koji ograničavaju kreativnost i promjene. Duboko ukorijenjeni načini rada koji su funkcionisali u prošlosti mogu biti jedna od najvećih prepreka za zadržavanje konkurentnosti u ovoj industriji.
„Vođe moraju stalno razmišljati o kulturi“, objašnjava Ed Magee, EVP Operations u Fender Musical Instruments i bivši generalni direktor fabrike Harley-Davidson York. „Moraju uzeti vremena da se povuku iz dana u dan i razmisle o tome. Nedostaju lideri koji razmišljaju o razvoju i kulturi zaposlenih, a posebno o tome šta treba promijeniti i to u proizvodnji.“
Pitanje je: Zašto je ovo važno?
Jedinstveni izazovi
Iako je globalna pandemija jasno zahtijevala od kompanija u svim industrijama da preispitaju kako razmišljaju i rade svoj posao, proizvodne kompanije se suočavaju s jedinstvenim izazovima koji dovode do potrebe da se još jednom preispita njihov potpuni način razmišljanja i rada.
Nove vrijednosti radne snage
Jedan od naših proizvodnih klijenata, porodična kompanija za povrće, kaže da joj je sve teže zaposliti talente koji su joj potrebni za vrhunac sezone. Mlađi sezonski radnici ne žele ulagati ekstremne sate potrebne tokom ljetnih mjeseci za pakovanje povrća. Ponos koji dugotrajni radnici osjećaju „radeći sve što je potrebno“ ne prenosi se na mlađe generacije, koje imaju znatno veća očekivanja za ravnotežu između poslovnog i privatnog života, čak i tokom intenzivne sezone rada.
Mijenja se stil upravljanja potreban za vođenje sljedeće generacije proizvodnih radnika. Na primjer: u Fenderu se o zaposlenima govori kao o onima koji dodaju vrijednost. Automatizacija nije strukturisana da zamijeni ljude, objašnjava Magee, već da bi učinila sisteme učinkovitijim kako bi se ljudi mogli fokusirati na posao koji dodaje najveću vrijednost. Taj posao je njihov zanat. To je daleko od nekih tradicionalnijih pogonskih sredina u kojima se ljudi mogu osjećati premoreno i podcijenjeno.
Zaključak: Ako se stil upravljanja i kultura ne razvijaju zajedno sa vrijednostima i očekivanjima radne snage, proizvodne organizacije u budućnosti neće moći popuniti radnu snagu u fabrikama.
Paradoksi proizvodnje
U uticajnoj knjizi Rogera Martina, The Opposable Mind, on priznaje prednosti mogućnosti da istovremeno držite u mislima dvije suprotstavljene ideje, a zatim tu napetost iskoristite za stvaranje rješenja superiornih u samostalnom rješavanju bilo kojeg od izazova. Šta ovo razmišljanje „oba/i“ znači za proizvodnju?
Proizvođači se sve češće suočavaju s raznim izazovima koji uzrokuju ovu vrstu napetosti na vrlo stvaran i fizički način – proizvode više, ali troše manje; biti efikasan i pouzdan, ali i fleksibilan za testiranje novih proizvoda; misliti globalno, ali ponašati se lokalno. Operativni lideri bombardovani su ovim naizgled kontradiktornim zahtjevima, što može prouzrokovati podjele između postrojenja i ostalih dijelova poslovanja, posebno korporativnog.
Te tenzije, ako se efikasno ne rješavaju, mogu stvoriti mentalitet „mi protiv njih“. Kao što Rick Dauch, bivši izvršni direktor Delphi Technologies, kaže: „Važno je da menadžment shvati da radna snaga nije vaš neprijatelj; to je vaš partner.“
Menadžeri i nadzornici pogona sve više moraju stvarati vještine potrebne za rješavanje paradoksalnih izazova svojstvenih proizvodnom sistemu. Magee je podijelio da je u Fenderu moto izvršnog direktora: „Moramo rasti i razvijati svoje ljude istim tempom kao i posao.“
Globalni lanac snabdijevanja
U „stara vremena“ glavna briga generalnog direktora bila je osigurati da fabrika radi na vrhuncu efikasnosti i profitabilnosti. Kompanije su koristile table lidera i prijateljsku konkurenciju kako bi motivisale veće performanse među pogonima. Iako to i danas djeluje donekle, pogoni su danas obično dio mnogo većeg globalnog lanca snabdijevanja, što život usložnjava.
Radnje koje preduzima svaka fabrika služe većem preduzeću, a ne samo samom pogonu. Pogon više nije otok. Srećom, većina kompanija to shvata i radi stvari drugačije.
Teška proizvodna kompanija u industriji puteva sastoji se od 20 manjih preduzeća koja su stekli tokom vremena. Njihova strategija bila je dopustiti im da samostalno rade uz laganu podršku matične kompanije i bili su vrlo uspješni. Prije nekoliko godina napravili su prvi korak ka širem razmišljanju i okupili su predsjednike 20 kompanija na sedmodnevnom strateškom sastanku kako bi podijelili svoju najbolju praksu i budući smjer preduzeća. U novije vrijeme izvršni direktor otišao je dalje i preokrenuo historijsku vrijednost koja se pridaje decentralizaciji, te nastavlja još više integrisati sistem jer to tržište i kupci zahtijevaju.
Menadžeri i zaposlenici pogona koji sebe vide kao dio veće cjeline i donošenje odluka u skladu s njima su kulturni pomak. I mnoge su kompanije potcijenile ovu promjenu u smislu uticaja koji ima na radnu snagu. Često su zaposleni u pogonu veoma ponosni kada je u pitanju njihov pogon. Kad počnete tražiti od njih da rade stvari drugačije za „dobro cjeline“, što može dovesti do jedinstvenog izazova u upravljanju promjenama.
Ako pogledamo COVID, od presudne je važnosti preispitati kulturu kompanije u širokoj proizvodnji širom sektora zbog jedinstvenih izazova s kojima se suočava. Nove vrijednosti u radnoj snazi, svojstveni paradoksi u sistemu i kontekstualni prelazak na globalni integrisani lanac snabdijevanja zahtijevaju različite načine razmišljanja i rada u proizvodnji.
Ovdje se ne radi o “popravljanju” proizvodnje. Ovdje se radi o nastavku oslobađanja ljudskog potencijala i vrijednosti svojstvene prerađivačkoj industriji. Sve započinje prepoznavanjem ovih izazova i hrabrošću da se uoče promjene u načinu razmišljanja, ponašanju i načinima rada koji kompanije trebaju da bi bile uspješne.
Članak „It's Time to Re-Evaluate Manufacturing Culture“ autorice Carolyn Hendrickson preveden je sa Industry Week.
