Rekao bih da se suočavamo s krizom, ali to je više od izgaranja. Društveni nemiri, geopolitička nestabilnost i ekonomska neizvjesnost također su spojeni u savršenu oluju koja uzrokuje pritisak na neprocjenjivi ljudski kapital koji održava naše kompanije da rade.
Suočeni smo s ljudskom energetskom krizom.
Kao i kod klimatskih promjena, znakova upozorenja ima u izobilju. Baš kao što smo vidjeli otapanje ledenih kapa, porast nivoa mora i divlje promjene temperature, na ljudskom nivou vidjeli smo slabljenje, osiromašeni kapacitet i globalnu krizu mentalnog zdravlja. Prema Gallupu, sedam od 10 ljudi širom svijeta izjavilo je da se bore ili pate.
Kao lider – posebno u HR-u – razmišljam o tome na šta lideri i menadžeri mogu jedinstveno utjecati, a to je iskustvo zaposlenika. Dokazi o ljudskoj energetskoj krizi na dramatičan način utiču na radni svijet. Od početka pandemije, vidjeli smo da se radni dan povećao za više od 13%, a rad izvan radnog vremena i rad vikendom za 28%, odnosno 14%. Dok je pandemija otvorila fleksibilnost u pogledu toga kako, kada i gdje ljudi rade, ako ne budemo oprezni, ta ista fleksibilnost mogla bi samo doprinijeti krizi.
Ljudska energetska kriza zahtijeva novu vrstu održivosti radnog mjesta koja je imperativ za svaku organizaciju. Lideri, zadatak koji je pred nama je regeneracija energije za naše zaposlenike na poslu i osiguravanje da je obnovljiva i održiva.
Ljudi su naporno radili i pomjerali granice kroz historiju, pa šta je drugačije?
Suočeni s krizom ljudske energije, naši najnoviji podaci indeksa trendova rada pokazuju da radnici širom svijeta imaju novu jednačinu „vrijedi truda“, pri čemu 53% ispitanika – posebno roditelja (55%) i žena (56%) – kaže da vjerovatnije je da će dati prednost svom zdravlju i dobrobiti prije nego poslu. I poduzimaju mjere: razlog broj jedan za napuštanje posla u prošloj godini bio je zbog ličnog blagostanja ili razloga mentalnog zdravlja. Ali čak i kada smo vidjeli kako se „velika ostavka“ pojavljuje kao zaustavno rješenje za neke ljude da posjeduju osjećaj kontrole u svojim životima ili pokušavaju riješiti probleme dobrobiti, „veliko žaljenje“ se pojavilo gotovo jednako brzo. Ono što smo naučili je da ljudi žele da nastave da rade – samo ne pod cijenu svog ukupnog zdravlja i sreće.
Za mene je ovo jasan znak da odgovornost za ličnu dobrobit ne može – i ne treba – da leži samo na ramenima pojedinca. Rješavanje ljudske energetske krize počinje razumijevanjem kako su vaši ljudi njome pogođeni—i šta će pomoći. Da bismo došli do pravih odgovora, moramo priznati da niko od nas danas nije isti kao što smo bili početkom 2020. Ne možemo primijeniti jučerašnje pristupe da poboljšamo iskustvo današnjih zaposlenika.
U Microsoftu smo nedavno pozvali naš tim za analitiku ljudi da prilagodimo naše sisteme slušanja za okruženje na radnom mjestu. Željeli smo evoluirati od mjerenja koliko su zaposlenici produktivni i angažirani do toga koliko dobro napreduju. Uspješnost definiramo kao “biti energiziran i osnažen za obavljanje smislenog posla”. Kada smo ovog proljeća mjerili uspijeh zaposlenih, podaci su pokazali da je „energetizovan“ niže rangiran od bilo kojeg drugog aspekta napredovanja.
Ovo je jasan poziv na akciju: svi mi treba da radimo bolje za naše zaposlene.
Šta je u pitanju ako to ne učinimo? Sreća zaposlenih, inspiracija, zadržavanje – i na kraju, inovacija. Nemoguće je stvarati i inovirati sa istrošenom unutrašnjom baterijom. A kako se širom svijeta pojavljuju novi izazovi, osnaživanje ljudi koji se bave tim izazovima važnije je nego ikad.
Dakle, kako možemo pomoći u dodavanju održivog goriva u energetske rezerve zaposlenika umjesto brzih rješenja? Šta je raspaljivanje, a šta daje dugo, sporo gorenje?
U radnom okruženju, evo šest ključnih oblasti za koje vjerujem da će pomoći da se stalno dolijeva ulje na vatru.
#1 Stavljanje kulture i cilja ispred svega
Dugi niz godina smo bili na kulturnom putu i vidjeli smo snagu pozitivne transformacije kulture. Kreiranje kulture u kojoj se zaposleni osjećaju osnaženo, uključeno i autonomno – između ostalih atributa – je ključno. A ta kultura takođe treba da ponudi povezanost sa svrhom kompanije, tako da svaki zaposleni može da vidi svoj rad kao smislen, a sebe kao kritičnu komponentu organizacije.
Tu vezu upoređujem sa 5P ispunjenosti zaposlenih – plata, pogodnosti, ljudi, ponos i svrha – prepoznajući da ovih pet oblasti doprinose kulturi u kojoj se ljudi osjećaju cijenjeno i ispunjeno.
U razgovoru sa Alexiom Cambon u Gartner-u o njenom nedavnom izvještaju “Kultura u hibridnom svijetu”, ona je podijelila da povezanost kulture može povećati učinak i zadržavanje zaposlenih za preko 30%.
Promjena kulture zahtijeva stalnu posvećenost osiguravanju da svi zaposleni (bez obzira na staž) budu stalno podsjećani i uključeni u vašu kulturu kompanije i cilj. Ne možete zamrznuti i odmrznuti kulturu na zahtjev – zarađuje se svaki dan, a ne na samo jedan način. Kultura mora biti unesena u sve procese ljudi, obaveze, odgovornost menadžera, koga zapošljavate i kome nagrađujete. U današnjem okruženju, davanje prioriteta kulturi i svrsi ključni su za podsticanje održivosti zaposlenih.
#2 Učiniti dobrobit fokusom
Posljednjih godina mnogo se izvještava i piše o mentalnom zdravlju i jasno je da vanjski utjecaji utiču na dobrobit zaposlenika. Prema nedavnoj anketi Gallup-a, ljudi širom svijeta su pod stresom i anksiozni: 44% zaposlenih kaže da su iskusili mnogo stresa tokom prethodnog dana. Što je još gore, manje od 25% posto je reklo da smatra da je poslodavcu stalo do njihove dobrobiti.
A za one kompanije koje nude podršku, suočeni smo sa sistemom mentalnog zdravlja koji je potpuno iscrpljen. Šezdeset i pet posto od više od 1 100 nedavno anketiranih psihologa reklo je da su njihove prakse u punom kapacitetu, u pozadini rastuće potražnje — posebno za anksioznost, depresiju i poremećaje povezane s traumom. I sami praktičari mentalnog zdravlja suočavaju se s iscrpljenošću, pri čemu je gotovo 50% prijavilo da je prošle godine osjećalo izgaranje.
Suočeni smo sa cunamijem mentalnog zdravlja i teško je odrediti kako i gdje dobiti pomoć u komplikovanom sistemu. Zaposlenicima je potrebna pomoć da procijene gdje se nalaze, a zatim pronađu pravu njegu—i potrebna im je brže nego što trenutni sistem može da pruži.
Tu dolaze poslodavci. Moramo pomoći da se popune praznine, jer fokusiranje na dobrobit povećava energiju. Nedavno smo se udružili sa mnogim javnim i privatnim kompanijama kako bismo obećali našu posvećenost obezbjeđivanju resursa za dobrobit našim zaposlenima i zajedno smo sa njima na putu prema dobrobiti. Pružanje alata koji pomažu u podršci holističkom blagostanju su u pitanju. Diferencijal je to što je potrebno potruditi se da ga zajedno riješimo. Dobrobit nije jedinstvena situacija, niti je njeno rješenje.
#3 Podrška razvoju karijere na smislen način
U ne tako davnoj prošlosti, put do rasta u karijeri bio je nepobitno težak: poduzet je niz linearnih koraka kako bi se postigli ciljevi. Drugim riječima,tok karijere je izgledao kao stepenice. Sada, stepenice više liče na zid za penjanje i postoji mnogo puteva do uspjeha u karijeri. Prosječna osoba ima 12 poslova u svom životu, sa prosječnim stažom od tri godine, prema Zavodu za statistiku rada. To je puno učenja i ponovnog učenja – i zašto su usavršavanje, prekvalifikacija i skrining tako važni. Nečiji karijerni potencijal nije definisan toliko njegovim putem, koliko strastima.
Podrška tim strastima pružanjem pristupa obogaćivanju kako bi se pomoglo našim ljudima da planiraju svoj sljedeći korak u karijeri je temeljni aspekt naše kulture učenja za sve. U stvari, vidjeli smo da su ključni faktori koji pokreću uspjeh povezani s karijerom: dobro korištenje vještina, izgradnja kritičnih sposobnosti i očekivanje vrijednih karijernih iskustava. A to se ne može učiniti bez podrške menadžera, lidera i mentora. Osiguravanje da zaposleni imaju resurse kao što su dani karijere, pristup mentorstvu i mogućnosti za kontinuirano usavršavanje može pružiti uzbuđenje koje izaziva dugovječnost i uzbuđenje za rast, te kanal za primjenu svojih strasti u karijeri.
#4 Fokusiranje na sposobnosti lidera i menadžera
Nesumnjivo je da je kvalitetno liderstvo suštinska komponenta uspješnih organizacija. Međutim, pandemija nas je naučila važnu lekciju o suštinskoj ulozi i lidera i menadžera. U hibridnom radnom okruženju, menadžeri su ključni za uspostavljanje povezanosti tima i dobrobiti zaposlenih. Slično tome, lideri treba da „pređu na razgovor“ i pokažu da im je zaista stalo do svojih zaposlenih i da su posvećeni tome da im pomognu da napreduju.
Prije nekoliko godina identificirali smo tri ključna principa rukovođenja: generiranje energije, stvaranje jasnoće i postizanje uspjeha. Podijelili smo ih sa svim našim zaposlenima uz smjernice da svi u kompaniji imaju potencijal da budu lideri, bez obzira upravljaju li ljudima ili ne. Ovog proljeća počeli smo da mjerimo koliko uspješni lideri ispunjavaju ove principe i otkrili da je „generisanje energije“ najvišom ocjenom. Iako je ovo ohrabrujuće, osjećaj da sam “većinu dana podstaknut poslom koji radim” bio je element s najnižom ocjenom u iskustvu zaposlenika s uspjehom. Očigledno je da imamo više posla za obaviti, uključujući opremanje lidera alatima i sposobnostima kako bismo pomogli u isporuci obnovljive energije njihovim timovima.
Poput naših principa vođenja, dijelili smo naš okvir menadžera pod nazivom, model, trener, briga. Podaci nam govore da menadžeri pružaju podršku za dobrobit, obučavaju zaposlene da daju prioritet svom poslu i postavljaju granice, te pokazuju da im je zaista stalo do svakog zaposlenika i njegovih potreba. Međutim, postoje praznine u pružanju podrške menadžerima sa istim potrebama – i njima je potrebno dopuniti rezerve energije.
Vjerujem da će uloga lidera i menadžera nastaviti da postaje više akutna. Da bismo uspjeli u generiranju energije, naš imperativ je da uklonimo prepreke kako bismo omogućili uspjeh, iskoristimo snagu i raznolikost tima za utjecaj, te podstaknemo preuzimanje rizika i učenje iz uspjeha i neuspjeha.
#5 Izgradnja timskih veza podrške
Proteklih nekoliko godina dalo nam je svima prozore u tuđe svjetove. Možda po prvi put znamo više o tome kroz šta naše kolege prolaze u životu van posla, a ne smijemo zanemariti važnost timske povezanosti uz podršku lidera i menadžera. Čak i prije nego što je pandemija počela, američki generalni hirurg Vivek Murthy vidio je ono što je nazvao “epidemijom usamljenosti”, a tim za podršku je jedan protivotrov. Sjajni timovi su tu jedni za druge – pokrivaju kada je neko van zbog hitnog slučaja, pružaju emocionalnu podršku kada su teška vremena i pomažu jedni drugima da daju energiju. Izgradnja timskih veza za podršku nije ni samo posao. Ležernost i zabava važni su aspekti team buildinga. Toliko da je LinkedIn nedavno dodao „smiješnu“ reakciju, ohrabrujući ljude da dijele lakšu stranu posla uz ozbiljnu. Naši podaci pokazuju da je „dobar odnos sa saradnicima“ važan za naše zaposlene – svrstavaju ga u prva tri faktora koji doprinose njihovoj sposobnosti da rade svoj najbolji posao.
Da bi podstakli tim podrške koji zajedno puni svoje zalihe energije, kompanije moraju da razjasne timske sporazume, osiguraju inkluzivnost sastanaka (lično i na mreži), osnaže autentičnost i potaknu zabavu.
#6 Namjerno ponuditi fleksibilnost gdje je to moguće
Postoji osnovna performativna priroda korporativne kulture koja može biti toliko prodorna da možda i ne znamo da to radimo. Ovo je ono što koautor “Out of Office” Anne Helen Peterson naziva “LARPing your job”,—uživo igranje uloga—izgleda zauzeto trenutnim odgovaranjem na svaki IM, održavanjem nepotrebnih sastanaka, prijavljivanjem ranije i zadržavanjem do kasno i još mnogo toga.
To je razumljiv odgovor na želju pojedinca da se osjeća sigurno u svojoj ulozi, posebno ako postoji pritisak da se izgrade dokazi o radu kako bi se smatralo da zaista radi. Ali “dokazivanje” da rade, uz njihov stvarni rad, može uzeti danak. Šta ako – na nivou rukovodstva – jasno stavimo do znanja da ne poistovjećujemo “izvođenje” posla s učinkom na poslu? A šta ako fleksibilnost – mogućnost svakog zaposlenika da radi sa svojim timovima na razvijanju rasporeda rada koji odgovara njihovim životima, a ne da gradi svoj život na osnovu rasporeda rada – postane standard?
Vjerujem da je način razmišljanja koji utiče na aktivnost ključan za osnaživanje zaposlenih da se osjećaju kao da mogu iskoristiti prednosti fleksibilnog rada. Autonomija i povjerenje, kada su u ravnoteži sa odgovornošću, oslobađaju zaposlenike da se fokusiraju na najvažniji pokazatelj – utjecaj – krajnji izvor energetske obnove. Daje ljudima dozvolu da uravnoteže svoje živote na smislen način bez osjećaja da moraju žrtvovati razvoj karijere radi ličnih prioriteta i obrnuto. To znači da ne moraju LARP.
Budućnost rada zavisi od kreiranja obnovljive ljudske energije
Naša izjava o misiji nas poziva da osnažimo svaku osobu i svaku organizaciju na planeti da postigne više. Ali ne možemo osnažiti druge bez holističkog blagostanja, počevši od fleksibilnosti, nastavljajući do podržavajućeg razvoja karijere i brige za cjelokupnog pojedinca, i zaključno s otvorenom povratnom spregom u kojoj se zaposleni osjećaju saslušano i osnaženo.
Ova ljudska energetska kriza zahtijeva više od virtuelnih sretnih sati ili besplatnih časova joge: lideri moraju ponovo procijeniti kulturu svoje kompanije i liderski etos iz temelja kako bi stvorili obnovljive resurse unutar ekipe talenata ili riskirali dugotrajnu sušu. Sada više nego ikad, pozitivni poslovni rezultati zavise od pozitivnih rezultata ljudi.
Članak „Why Leaders Can’t Ignore the Human Energy Crisis“ autorice Kathleen Hogan preveden je sa portala Linkedin.
