TPM i TPS imaju slične pozadine. Kao što JIPM navodi, prvobitni TPM je počeo u Denso-u, dobavljaču Toyota grupacije.

Ali to ne znači da je OEE dio TPS-a.

OEE proturiječi TPS-u na mnogo načina.

1. Zašto moramo radzvajati ”P” i ”Q”?
2. Just in Time > Efikasnost. Odnosno, nemojte prekomjerno proizvoditi.
3. Šta je poenta mjerenja efikasnosti sa mnoštvom gubitaka?
4. Jednostavna potjera za OEE nije TPM.

1. Zašto moramo radzvajati ”P” i ”Q”?

Ohno-ova knjiga ”Workplace management,” objašnjava ovaj ”Kadouritsu (可動率)” kao ”operativnu dostupnost.” Operativna dostupnost (OA) je ”brzina (率) kojom možete (可) pogoniti mašinu (動).” Ako imate smjenu od osam sati, a mašina nije radila jedan sat, vaš OA će biti 87,5%. Vrlo jednostavno.

OEE uključuje ovu dostupnost u svoju jednačinu. OEE = dostupnost (A) x performans (P) x kvalitet (Q). Mi imamo pristrasnost gdje mislimo da je više bolje. Tako da ova jednačina izgleda inteligentnije. Ali hajdemo zaroniti malo dublje.

Šta je performans? On poredi stvarnu brzinu mašine sa projektovanom brzinom. Ali zašto moramo porediti to dvoje? Da li je dozvoljeno da mašina radi brzinom manjom od projektovane? Posmatrajte to iz stanovišta standardiziranog rada. Imam mašinu koja ne radi uvijek projektovanom brzinom. Mogu li stvoriti odličan standardizirani rad za radnika, gdje mašina nekad radi manjom (ili većom) brzinom od projektovane? Pretpostavimo da je radni ciklus mašine 60 sekundi. Operater stigne na radnu stanicu i sazna da je performans mašine 90%, radni ciklus je bio 66 sekundi. Trebamo li rebalansirati standardizirani rad uzimajući u obzir 66 sekundi? Trebamo li dozvoliti malo prostora mašinama i operateru tako da performans mašine može fluktuirati? Sve ove radnje i razmišljanja štite gubitke. Uvedite jednostavno pravilo. Ne prihvatajte da performans mašine bude ispod 100%. Ako performans fluktuira, zaustavite se i riješite problem.

Razmišljanje u pogledu kvalitete je slično. Ono što ja mislim da je ključno je upravo ovo 100% ili 0% razmišljanje. Između toga je staro tradicionalno razmišljanje u kojem ”sve dok postignemo rezultat, u redu je.” TPS naziva ovo razmišljanje ”Mura”. I TPS želi da eliminište takve fluktuacije.

Evo jedne potpuno hipotetičke priče koju sam izmislio kako bih objasnio ovo OEE razmišljanje.

Pretpostavite da ulazite u svoju kancelariju i pronađete sljedeću poruku na svom stolu.

”Pozdrav, ovo je IT grupa. Vaš računar i mreža su 10% sporiji od očekivanog. Dešava se. Također, 10% podataka koje napravite ili pošaljete će se pretvoriti u defekte. Molim Vas ne pitajte nas zašto. Ali dobra vijest je da su i vaš PC i mreža ”dostupni” cijeli dan. To je iznad ”svjetske klase”. Snađite se. S ljubavlju, IT”

Nadam se da će IT grupa preživjeti do kraja dana.

Ali ovo je ista poruka koju šaljemo u pogone. Gdje je ”poštovanje za ljude”? Poenta je da i ”P” i ”Q” trebaju biti 100%. Još uvijek tragam za originalnim razlogom zašto su razdvojili ”A”, ”P” i ”Q”. Međutim, ako su htjeli reći da bilo koji problem koji izaziva da performans i kvalitet budu ispod 100% predstavlja krizu i naglašava nedostatke jer je to potpuno neprihvatljivo, onda ima smisla. Nažalost, to nije način na koji se odnosimo prema performansu i kvaliteti. Mnogi prave loše kompromise, stvarajući haos u pogonima.

Istina je da većina odjela za održavanje prihvata ovaj izazov održavanja performansa i kvalitete na 100%. Zaista cijenim ovu vrstu održavanja i posvećenosti. Ali otpor dolazi od strane menadžmenta, pogotovo od onih koji se ne pojavljuju u pogonu.

2. Just in Time > Efikasnost. Odnosno, nemojte prekomjerno proizvoditi.

Drugi ”Kadouritsu” se prevodio kao ”stopa operacije” u knjizi ”Workplace management,” za koji moram reći da je najizazovniji prevod u ovoj knjizi.

Tipično ”stopa operacije” se koristi kao odnos izlaza podijeljen sa kapacitetom. Najlakši način za povećanje stope operacije je tradicionalno da se poveća izlaz. Tradicionalno računovodstvo će računati bilo kakav izlaz kao isti inventar. ”Ekonomija razmjere” opravdava ovo razmišljanje.

Trik ovdje je to što Ohno i TPS tvrde da izlaz mora odgovarati potražnji na just-in-time način. Najznačajniji gubitak je prekomjerna proizvodnja, što je bilo kakva količina veća od tražene na tržištu. Operacije trebaju postići iznivelisano tržište prateći preciznu one-by-one sekvencu. Ovaj Kadouritsu govori o tome koliko vam brzina (率) vašeg rada (働) zarađuje (稼)? Ako išta, mogu ovo nazvati ”Just-in-Time” stopom, koja predstavlja podudaranje vašeg sistema operacija sa tržištem.

Težinu ove ”Just-in-Time” stope je skoro nemoguće izmjeriti. Da li je praćenje nivelizacije uvijek dobro? Trebam li ignorisati potvrđene narudžbe koje prelaze nivelizirani obim? Ali ako uvijek previše prioritiziram narudžbe, onda ću uništiti nivelizaciju, i gasiti požare svaki dan.

Ovo je velik problem za OEE. Velike serije idu u prilog OEE. Prekomjerna proizvodnja podiže OEE. OEE može ignorisati Just-in-Time princip i naškoditi poslovanju. Operacije su proizvele proizvode efikasno, ali ih tržište ne treba. Mislim da je Ohno-ova definicija  produktivnost = efektivnost x efikasnost, gdje efikasnost bez efektivnosti na tržištu nema nikakvo značenje. Efikasan rad mašine ne znači nužno da ste efektivno proizveli vrijednost.

3. Šta je poenta mjerenja efikasnosti sa mnoštvom gubitaka?

Možemo imati proces koji je 100% gubitak i nazvati ga ‘’bottleneck’’ i juriti OEE. Čak iako je 100% pretjerivanje, možemo li porediti mašinu koja ima 20% gubitakaa i mašinu sa 80% gubitaka na osnovu OEE?

Pretpostavimo da je proizvodnja poboljšala proces eliminacijom gubitaka. Fabrika je postigla smanjenje od 10% u vremenu radnog ciklusa mašine. Ako se proizvodnja poveća za 10%, OEE ostaje isti. Ako je povećanje proizvodnje manje od 10%, OEE bi se trebao smanjiti. Baseline kapacitet se često ne mijenja brzo u okruženju koje se fokusira na OEE. U takvom okruženju, nastojanje da se poboljša proizvodnja koja ne poboljšava OEE izgleda kao ‘’gubitak’’.

Fokusiranje na odnos rada koji donosi vrijednost bi također mogao zaustaviti Kaizen. U teoriji, odnos rada koji donosi vrijednost bi trebao rasti kako radimo Kaizen. Ali onda, šta se desi ako otkrijemo da ono što smo definisali kao rad koji donosi vrijednost ima neke skrivene gubitke? Takvo otkriće može smanjiti odnos konvertujući rad koji donosi vrijednost kao gubitak. Postoji dobra motivacija za menadžment da postavi ovo pitanje. Oni žele znati trebaju li investirati, ili se osloniti na Kaizen za buduće obime proizvodnje. Možda imaju dobre namjere, ali mogu imati obrnut uticaj na proces učenja.

Naposljetku, Ohno preispituje ‘’aritmetičke kalkulacije.’’ Bilo koja kalkulacija će imati slijepe tačke. OEE ili bilo koji drugi odnos ima mnogo slijepih tačaka. Ovi KPI-ovi nisu zamjena za odlazak menadžmenta u pogon.

4.  TPM

OEE je proizašao iz TPM-a (Total Productive Maintenance). Šta je TPM? TPM navodi da moramo razumjeti prirodu kvara mašine. Razumijevajući ovu nauku, možemo predvidjeti problem, i spriječiti ga. Ovo možemo načiniti još produktivnijim kada dizajniramo naučno održavanje koje spriječava neplanirana vremena mirovanja mašina zbog kvara. Primjenjujući ovu nauku, OEE bi se trebao povećati. Ova premisa OEE-a je nestala. Većina juri OEE brojke bez da razumiju logiku aktivnosti održavanja. Vjerovatnije, nema nikakve logike, i služba za održavanje određuje frekventnost rada na bazi dostupnih resursa. Gdje je nauka iza ‘’OEE od 85% je svjetska klasa’’? Je li 15% neplanirano vrijeme zastoja isto kao 15% planiranog vremena zastoja? Na kraju krajeva, dobar TPM bi trebao pružiti predvidiv obim proizvodnje. Jednostavno postizanje višeg OEE broja nema značaj. Validan TPM je onda kada naučimo nauku iza brojeva kako bi garantoviali veću dostupnost u budućnosti.

Naposljetku, OEE je samo broj. To ne mijenja potrebu za menadžmentom u proizvodnji.

Članak ‘’Why is OEE not necessary TPS?’’, autora Hide Oba, preveden je sa LinkedIn-a.