Svakodnevno dobijamo nove podsjetnike na to koliko lov na talente može biti težak. Nije dovoljno privući najbolje zaposlenike – morate ih zadržati. To je postao još veći izazov zbog porasta trenda prelaska sa jednog posla na drugi. Jedno istraživanje pokazalo je da 64% radnika i 75% mlađih od 34 godine vjeruje da će često mijenjanje poslova koristiti njihovoj karijeri.
Šta je razlog zašto potičem svoje najbolje zaposlenike da se bave ponudama za posao i izvan stalnog radnog mjesta ? Odgovor je jednostavan, i kontraintuitivan: pomaže kompaniji da uspije.
Na svom posljednjem poslu, kao viši direktor u HubSpot-u, a sada i kao direktor za marketing u G2 Crowd, ne samo da sam potaknuo svoje zaposlenike da potraže i druge poslove, već sam im rekao i da i ja pratim potencijalna nova radna mjesta. Ironično, sve mi to pomaže da pobijedim – i često zadržim – svoje sjajne zaposlenike. Evo i zašto.
Zaposlenici žele da se razvijaju, a ne da ih se zavarava. Današnji zaposlenici, a posebno Milenijumska generacija, “žele da poslovi pružaju mogućnosti razvoja”, objašnjava Gallup. 87% pripadnika Milenijumske generacije i 69% onih koji ne pripadaju toj generaciji ocjenjuju važnim „profesionalni ili karijerni rast i razvojne mogućnosti“. Ali mnoge kompanije padaju na ovom izazovu. Manje od polovine onih koje je anketirao Gallup čvrsto se slaže da su imali prilike učiti i rasti u prethodnoj godini. I samo je jedna trećina rekla da je njihova posljednja prilika za učenje “vrijedila” njihovog vremena.
Dakle, iako gotovo svaka kompanija obećava da će raditi na razvoju svojih zaposlenika, to je prečesto samo vrsta varke. Na menadžerima je da osiguraju da njihove kompanije ispune obećanja o profesionalnom razvoju. Kao što je izvršna trenerica Monique Valcour napisala u HBR-u, “dijada menadžer-zaposlenik novi je gradivni element učenja i razvoja u kompanijama.”
Kad svojim zaposlenicima jasno dam do znanja da želim da razmotre sve mogućnosti za svoju karijeru, vide da sam iskreno posvećen pomaganju u učenju i rastu. Znaju da to nije nikakava vrsta varke; tj. stalo mi je do njihovog razvoja. Ako mislim da su u mom timu došli do vrha svoje krive učenja i ako ne mogu pronaći način da im pomognem u rastu, podržat ću njihove napore da se negdje drugo zaposle.
Kao što je istraživanje pokazalo, zaposlenici često ne daju otkaz zbog svoje kompanije već zbog svog menadžera. Oni ostaju zbog menadžera u kojeg vjeruju – onoga koji im želi pomoći u postizanju njihovih ciljeva. Zaposlenici su mi rekli da su odlučili doći raditi za mene i ostati u mojoj kompaniji upravo zbog te predanosti.
Otvorenost omogućava napredovanje u komunikaciji. Ohrabrujući svoje zaposlenike da razmotre i ostale mogućnosti i dijeleći sa njima svoja iskustva, njegujem kulturu otvorenosti u našoj komunikaciji. Kad dobiju ponudu sa strane, ta otvorenost uveliko olakšava komunikaciju.
Kao što je osnivač LinkedIna Reid Hoffman napisao u HBR-u, zaposlenici često osjećaju da ne mogu iskreno razgovarati sa svojim menadžerima o svojim ciljevima u karijeri „zbog razumnog uvjerenja da je to rizično i ograničava karijeru ako se težnje zaposlenika ne podudaraju u potpunosti s postojećim pogledima menadžera i vremenskim horizontima.” Stoga ne dijele informacije o ponudama sa strane sve dok s potencijalnim novim poslodavcem ne postignu ozbiljne dogovore.
Pokazujući svom timu da ih želim podržati na bilo koji način, stvaram kulturu u kojoj se moji zaposlenici osjećaju ugodno dijeleći svaki korak u karijeri sa mnom. Ovaj otvoreni dijalog daje mi vrijeme i priliku da pronađem način da ih zadržim. Često mogu nešto učiniti – na primjer, pružiti im novo iskustvo ili projekat, dodijeliti im odgovornosti ili pregovarati o povećanju plate. Otkrio sam da većina zaposlenika ne shvata koliku fleksibilnost kompanija posjeduje kada je u pitanju pronalaženje načina da zadrži talenat s visokim perfomansama.
Ovim postupkom osjećaju se i poštovano. Kao što su Christine Porath i Tony Schwartz otkrili u istraživanju, polovina zaposlenika ne stiče osjećaj poštovanja od strane svojih šefova. Oni koji to steknu vjerojatnije da će i ostati.
Njihov odlazak može biti od koristi. Ovo je možda najkontradiktornija činjenica. Međutim, kad izvrsni zaposlenici odluče otići u dobrim odnosima, kompaniju to može dovesti do pozitivnih rezultata. Tamo, negdje vani, će biti u dobroj poziciji da iskreno govore o svojim iskustvima. Ako napuste našu kompaniju sa pozitivnim mišljenjem o nama, pozitivno će govoriti i o brendu. Ako se osjećaju dobro prema meni, potaknut će sjajne ljude da dođu raditi za mene.
Zbog toga, nakon što postane jasno da ih nikako ne mogu zadržati, nudim savjete kako bih pomogao svojim uposlenim da pregovaraju o najboljoj ponudi koju mogu dobiti kod novog poslodavca.
Svaki zaposlenik je jedinstven. Dakle, istina je da nisu svi u potpunosti zamjenjivi. Ali kad neko ode, to je prilika za mene da dovedem nekoga drugog s drugim sposobnostima i novim stvarima koje timu mogu ponuditi.
Postoji veća mogućnost da će se i vratiti. Ne uspijeva svaki novi poduhvat. Neki zaposlenici odlaze kako bi se okušali u startup-ima, a koji i sami imaju visoku stopu neuspjeha. Drugi rade u novim kompanije dok ne shvate da taj posao nije onakav kakav su očekivali ili da se ne uklapaju u kulturu organizacije. Stoga će ti izvrsni zaposlenici možda jednog dana opet potražiti posao – a vi želite biti na vrhu njihovog popisa.
Ta tzv. Pojava „bumerang zaposlenika“ je u porastu su i predstavlja “sve vrijedniji izvor”, primijetio je HBR. Dakle, zabava ispraćaja za zaposlenika može se pokazati kao “oproštaj za sada”. Ako postignete da osjećaju da je mjesto koje sa kojeg odlaze nešto kao “dom”, to bi ih moglo podsaknuti da se jednog dana i vrate.
Naravno, ne postoji jedinstven način rješavanja odnosa sa zaposlenicima. Ljudi imaju različite stilove i različite zone komfora kada je u pitanju komunikacija. Kompanije imaju različite strategije zapošljavanja i regrutovanja, i to zavisi od kulture unutar kompanije. Bez obzira na to šta radim, neki će zaposlenici odlučiti biti diskretniji i svoje planove će držati za sebe. To je u redu. Sve dok jasno kažem da su moja vrata otvorena i da ih nećemo pokušavati zarobiti ovdje, i da gradimo kulturu osposobljavanja zaposlenika.
Bez obzira na kojoj sljedećoj stanici završili, ako postanu menadžeri za zapošljavanje, želim da budu naučeni vrijednim lekcijama o pružanju vlastitim zaposlenicima iste te slobode i ohrabrenja. Na ovaj način gradimo jače radne kulture.
Članak “Why I Encourage My Best Employees to Consider Outside Job Offers” autora Ryan Bonnici-a je preveden sa Harvard Bussines Review.
