U MBA programima, studenti se uče da kompanije ne mogu očekivati da će se takmičiti na osnovu internih menadžerskih kompetencija jer ih je previše lako kopirati. Operativna efikasnost – raditi istu stvar kao i druge kompanije, ali to činiti izuzetno dobro – nije put do održive prednosti u konkurentskom univerzumu. Da bi ostala ispred, kompanija mora zauzeti posebnu stratešku poziciju – raditi nešto drugačije od svojih rivala.
Ako pogledate podatke, postaje jasno da se osnovne prakse upravljanja ne mogu uzeti zdravo za gotovo. Postoje ogromne razlike u tome koliko dobro kompanije izvršavaju osnovne zadatke poput postavljanja ciljeva i njegovanja talenata, a te razlike su bitne: kompanije sa jakim menadžerskim procesima rade znatno bolje na metrikama visokog nivoa kao što su produktivnost, profitabilnost, rast i dugovječnost. Pored toga, razlike u kvalitetu tih procesa – i u performansama – opstaju tokom vremena, što sugeriše da kompetentno upravljanje nije lako ponoviti.
Niko nikada nije tvrdio da operativna izvrsnost nije važna. Ali mi tvrdimo da je treba tretirati kao ključnu dopunu strategiji – i da je to sada istina više nego ikada. Na kraju krajeva, ako firma ne može ispraviti operativne osnove, nije važno koliko je brilijantna njena strategija. S druge strane, ako firme imaju dobre fundamentalne upravljačke prakse, mogu ih graditi, razvijajući sofisticiranije sposobnosti – kao što su analiza podataka, donošenje odluka zasnovano na dokazima i međufunkcionalna komunikacija – koje su ključne za uspjeh u neizvjesnim, nestabilne industrije.
Međutim, postizanje menadžerske kompetencije zahtijeva napor: zahtijeva značajna ulaganja u ljude i procese u dobrim i lošim vremenima.
U ovom članku ćemo pregledati nalaze našeg istraživanja, a zatim razgovarati o preprekama koje često sprečavaju rukovodioce da posvete dovoljno resursa poboljšanju upravljačkih vještina i praksi.
Istraživanje
Tokom prošlog stoljeća, naučnici su saznali mnogo o tome kako osnovni procesi upravljanja utiču na performanse kompanije. Na primjer, istraživači kao što su Kim Clark, Bob Hayes i David Garvin dokumentirali su razlike unutar fabrika, industrija i kompanija. Ali nedostatak velikih podataka koji obuhvataju mnoge firme, industrije i zemlje kočio je statističko proučavanje upravljačkih praksi. U protekloj deceniji, međutim, razvili smo načine za robusno mjerenje osnovnih praksi upravljanja i sada možemo pokazati da njihovo usvajanje čini veliki dio razlika u performansama među firmama i zemljama.
Godine 2022. započeli smo dubinsku studiju o tome kako organizacije u 34 zemlje koriste (ili ne koriste) osnovne prakse upravljanja. Nadovezujući se na instrument ankete koji su prvobitno razvili John Dowdy i Stephen Dorgan u McKinseyju, postavili smo ocjenu kompanija za njihovu upotrebu 18 praksi u četiri oblasti: upravljanje operacijama, praćenje učinka, postavljanje ciljeva i upravljanje talentima. Ocjene su se kretale od loše do nepostojeće.
Naš cilj je bio da prikupimo pouzdane podatke koji su u potpunosti uporedivi među firmama i koji pokrivaju veliki, reprezentativan uzorak preduzeća širom svijeta. Shvatili smo da za to moramo sami upravljati prikupljanjem podataka, što smo i učinili uz pomoć velikog tima ljudi iz Centra za ekonomske performanse London School of Economics. Do danas je tim intervjuisao menadžere iz više od 12.000 kompanija o njihovim praksama. Na osnovu prikupljenih informacija ocjenjujemo svaku organizaciju za svaku praksu upravljanja, koristeći skalu od 1 do 5 u kojoj viši rezultati ukazuju na veću prihvaćenost. Iz tih ocjena uzimamo prosjek kako bi se proizveo ukupni rezultat upravljanja za svaku kompaniju.
Ti podaci su nas doveli do dva glavna nalaza: Prvo, postizanje operativne izvrsnosti je još uvijek ogroman izazov za mnoge organizacije. Čak se i dobro informisane i dobro strukturirane kompanije često bore s tim. Ovo važi za sve zemlje i industrije—i uprkos činjenici da su mnogi menadžerski procesi koje smo proučavali dobro poznati.
Disperzija rezultata menadžmenta među firmama bila je široka. Velike razlike među zemljama su bile evidentne, ali veliki dio varijacija (otprilike 60%) zapravo je bio unutar zemalja. Neslaganja su bila značajna čak i unutar bogatih zemalja poput Sjedinjenih Država.
U cijelom našem uzorku otkrili smo da je 11% firmi imalo prosječnu ocjenu 2 ili manje, što odgovara vrlo slabom praćenju, malo truda da se identifikuju i poprave problemi unutar organizacije, skoro da nema ciljeva za zaposlene, te unapređenja i nagrade zasnovane na posjedu ili porodičnim vezama. Na drugom kraju spektra identifikovali smo jasne menadžerske superzvijezde u svim ispitanim zemljama: šest posto firmi u našem uzorku imalo je prosječan rezultat 4 ili veći. Drugim riječima, imali su rigorozno praćenje učinka, sisteme usmjerene na optimizaciju protoka informacija između i unutar funkcija, programe kontinuiranog poboljšanja koji su podržavali kratkoročne i dugoročne ciljeve, i sisteme učinka koji su nagrađivali i unapređivali odlične zaposlenike..
Postizanje operativne izvrsnosti i dalje je veliki izazov za mnoge kompanije.
Intervjuišući nekoliko kompanija više puta tokom protekle decenije, mogli smo uočiti da su ove velike razlike u usvajanju osnovnih praksi upravljanja bile dugotrajne. Ovo nije iznenađujuće: prema našim procjenama, troškovi koji se odnose na poboljšanje prakse upravljanja su visoki kao i oni povezani s kapitalnim investicijama kao što su zgrade i oprema.
Jedan od naših pronalazaka može iznenaditi čitaoce: ove razlike se pojavljuju i unutar kompanija. Projekat koji je proveden s Popisom stanovništva SAD-a otkrio je da varijacije u praksi upravljanja unutar firmi u njihovim pogonima čine oko jednu trećinu ukupnih varijacija na svim lokacijama fabrika. Ovo se posebno odnosilo na velike firme, gdje se praksa može uvelike razlikovati u različitim pogonima, odjelima i regijama. Čak i najveće i najuspješnije firme obično ne uspijevaju implementirati najbolje prakse u cijeloj organizaciji. Nekim dijelovima se efikasno upravlja, ali drugi se bore.
Naš drugi veliki rezultat bio je da su velike, učestale rupe u osnovnim menadžerskim praksama koje smo dokumentovali povezane sa velikim, učestalim razlikama u performansama firme. Kao što smo napomenuli, naši podaci pokazuju da su kompanije kojima se bolje upravlja profitabilnije, brže rastu i manje je vjerovatno da će biti zatvorene. Zaista, pomicanje firme sa najgorih 10% na najboljih 10% prakse upravljanja povezano je sa povećanjem profita od 15 miliona dolara, 25% bržim godišnjim rastom i 75% većom produktivnošću. Firme kojima se bolje upravlja također troše 10 puta više na istraživanje i razvoj i povećavaju svoje patentiranje. One također privlače talentovanije zaposlenike i podstiču bolje blagostanje radnika. Ovi obrasci su bili evidentni u svim zemljama i industrijama.
Ali ovi empirijski nalazi pokreću glavno pitanje: ako su prednosti ključnih menadžerskih praksi zaista tako velike i opsežne, zašto se svaka kompanija ne fokusira na njihovo jačanje?
Šta uzrokuje razlike?
Neke od varijacija u praksi upravljanja vođene su vanjskim faktorima. Intenzitet konkurencije je jedan; Konkurencija stvara snažan podsticaj za smanjenje neefikasnosti i ubija loše vođene firme. Propisi o radu također igraju ulogu; mogu otežati davanje prilika zaposlenima na osnovu zasluga ili usvajanje kompenzacije za rad. S druge strane, regulatori mogu biti u poziciji da stvore poticaje za obuku zaposlenih ili podršku firmama koje daju prioritet menadžerskoj kompetenciji.
Također smo primijetili da nedosljednosti često proizlaze iz tvrdoglavih slijepih tačaka i nedostataka unutar kompanija. Evo stvari koje obično ometaju usvajanje osnovnih upravljačkih praksi:
Lažne percepcije.
Naše istraživanje pokazuje da iznenađujuće veliki broj menadžera nije u stanju objektivno procijeniti koliko se loše (ili dobro) vode njihove firme.
Uzmite u obzir prosječan odgovor koji smo dobili na pitanje „Na skali od 1 do 10, koliko dobro se upravlja vašom firmom?“, koje smo postavili svakom menadžeru na kraju anketnog intervjua. Većina menadžera ima vrlo optimističku procjenu kvaliteta prakse svojih kompanija. Zaista, srednji odgovor je bio 7. Nadalje, pronašli smo nultu korelaciju između percipirane kvalitete upravljanja i stvarnog kvaliteta što sugerira da su samoprocjene daleko od stvarnosti. .
Ovaj veliki jaz je problematičan, jer implicira da čak i menadžeri koji zaista trebaju poboljšati svoju praksu često ne preuzimaju inicijativu, u lažnom uvjerenju da im ide sasvim dobro.
Probleme s percepcijom je teško, ali nije nemoguće iskorijeniti. Ključno je poboljšati kvalitet informacija dostupnih menadžerima tako da imaju objektivan način da procijene svoj relativni učinak.
Kao što pokazuje naša anketa, metrike koje sami procjenjuju vjerovatno će u najboljem slučaju biti vrlo bučne – nesavršeni su pokazatelji onoga što se zaista događa na terenu. Postoje različiti razlozi zašto. Uobičajeni problem je da zaposleni ne prijavljuju probleme iz straha da će biti okrivljeni za one koje identifikuju. Ta dinamika lišava menadžere kritičnog znanja potrebnog za razumijevanje nedostataka u firmi.
Prema našem iskustvu, menadžeri se mogu pozabaviti ovim problemom proaktivnim stvaranjem prilika za iskrene — i bez okrivljavanja — razgovore sa svojim zaposlenima. To je pristup koji slijedi Danaher, veliki američki konglomerat poznat po svom nemilosrdnom (i djelotvornom) usvajanju Danaher poslovnog sistema (DBS) – kompleta alata za upravljačke procese po uzoru na Toyotin proizvodni sistem – u svojim brojnim podružnicama. Danaher obično inicira odnos sa novostečenom podružnicom kroz niz praktičnih, strukturiranih interakcija između viših Danaher menadžera i najviših rukovodilaca akvizicije, što ih izaziva da identifikuju menadžerske rupe koje bi mogle spriječiti poslovanje da ispuni svoj potencijal. Ljudi koji učestvuju u ovim otvorenim razgovorima – posebno oni sa dužim stažom – opisuju ih kao iskustva koja otvaraju oči i koja značajno mijenjaju stavove prema ključnim procesima upravljanja.
Struktura upravljanja.
U drugim slučajevima, menadžeri mogu biti potpuno svjesni potrebe da poboljšaju svoju praksu, ali propuštaju ovu priliku iz straha da promjena može ugroziti privatne ciljeve. Ovaj problem je posebno čest u firmama koje su u vlasništvu i kojima upravljaju porodice. Čak i kada smo smanjili podatke prema veličini firme, sektoru aktivnosti i zemlji, porodična preduzeća su i dalje imala najniže prosečne rezultate upravljanja.
Vježbe samorefleksije mogu pomoći porodičnim izvršnim direktorima da razjasne da li više cijene dugoročni uspjeh svojih firmi od „biti gazda“ – čak i ako uspjeh znači dijeljenje slave s drugim menadžerima. Prema našem iskustvu, iskrena procjena nečijih prioriteta je ključna – menadžeri često nisu svjesni činjenice da njihova vlastita želja za kontrolom može kočiti rast i uspjeh njihovih organizacija.
Nedostaci vještina.
Dobre prakse upravljanja zahtijevaju sposobnosti (kao što su računske i analitičke vještine) koje možda nedostaju radnoj snazi firme, posebno u ekonomijama u razvoju. Zaista, naši podaci pokazuju da je prosječna ocjena menadžmenta značajno veća u firmama s bolje obrazovanim zaposlenima. Biti smješten u blizini vodećeg univerziteta ili poslovne škole također je snažno povezan s boljim rezultatima u upravljanju. Čini se da su superiorni rezultati vjerovatniji kada se u blizini može imati obrazovanje za rukovodioce. Dok je u određenoj mjeri dostupnost vještina oblikovana specifičnim kontekstom firme, menadžeri mogu igrati ključnu ulogu prepoznavanjem važnosti osnovnih vještina zaposlenih i pružanjem internih programa obuke.
Organizaciona politika i kultura.
Čak i kada top menadžeri ispravno percipiraju šta treba da se uradi, motivisani su da naprave promjene i imaju prave vještine, usvajanje ključnih procesa upravljanja može biti izazov. Videojet, podružnica koju je kupio Danaher, daje primjer. Videojet je 2005. pokrenuo novu internu inicijativu koja je zahtijevala da inženjerski i prodajni timovi sarađuju na razvoju inovativnog štampača. Rukovodioci Videojet-a odlučili su da koriste osnovne DBS procese upravljanja—koji su se do tog trenutka koristili gotovo isključivo u proizvodnji—za strukturiranje redovnih sastanaka i rješavanja problema između dva tima.
U MBA programima, studenti se uče da kompanije ne mogu očekivati da će se takmičiti na osnovu internih menadžerskih kompetencija jer ih je previše lako kopirati. Operativna efikasnost – raditi istu stvar kao i druge kompanije, ali to činiti izuzetno dobro – nije put do održive prednosti u konkurentskom univerzumu. Da bi ostala ispred, kompanija mora zauzeti posebnu stratešku poziciju – raditi nešto drugačije od svojih rivala. Ovo je ono na šta bi se C-suite trebao fokusirati, ostavljajući menadžerima srednjeg i nižeg nivoa da se bave detaljima upravljanja organizacijom i izvršavanjem planova.
Sljedeći koraci
Naši rezultati imaju implikacije na način na koji se menadžeri obučavaju. Danas se studenti biznisa ohrabruju da studije slučaja o operativnoj efikasnosti procijene kao „nestrateške“ i da vide da ova pitanja nisu relevantna za ulogu generalnog direktora. Ali nije mudro učiti buduće lidere da strateško donošenje odluka i osnovni procesi upravljanja nisu povezani, te da je prvi daleko važniji za konkurentski uspjeh od drugog.
Zaista, naš rad sugerira da je upravljačka zajednica možda jako potcijenila prednosti osnovnih upravljačkih praksi – kao i ulaganja koja su potrebna za njihovo jačanje – potiskujući ih u domenu „lako repliciranja“. Menadžeri bi svakako trebali posvetiti svoje vrijeme temeljnim strateškim izborima, ali ne bi trebali pretpostaviti da je njegovanje jakih menadžerskih praksi ispod njihovog platnog razreda. Baš kao što je sposobnost uočavanja konkurentskih promjena važna za performanse firme, tako je i sposobnost da se osigura da je operativna efektivnost zaista dio DNK organizacije.
Članak Why Do We Undervalue Competent Management? Autora Raffaella Sadun, Nicholas Bloom, and John Van Reenen-a preveden je sa Harvard Business Review.
